深圳市思博企業管理咨詢有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實踐的實戰型管理咨詢企業，思博數十人的咨詢師團隊用近十年的時間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業經營計劃管理，同時深入日本、臺灣、歐美等知名企業學習先進管理理念及技能，結合中國企業本土化的特點，成功研究出一套適合中國國情的企業經營管理系統《企業年度經營計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業實現年業績增長40%
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專注于制造業企業10余年
幫助制造業企業業績增長40%
| 空調營銷大亨吳方亮二次創業：尋求行業金融秘方 |
| 瀏覽量：2234次 發布日期：2016-1-8 11:16:23 |
“空調界最怕吳方亮出書，因為他一出書，空調業就會迎來一輪洗牌。”一位空調業資深人士如此評價這位原奧克斯空調總經理。 2001年-2004年期間，吳方亮先后出版了《空調成本白皮書》、《空調技術白皮書》、《中國健康空調科技紅皮書》、《變頻空調安裝技術紅皮書》，以行業揭黑的方式挑起國內空調產業的一次次價格戰，迫使150余家空調企業被迫退出市場同時，將奧克斯空調從一家名不見經傳的江浙空調企業，扶上行業前四的江湖地位。 當時有人調侃說，他與時任格力空調副總裁董明珠、美的副總裁方洪波并稱空調界的“三劍客”。 然而，隨著董明珠、方洪波持續創造更高成績，吳方亮卻悄然淡出奧克斯。直到2015年底，他以鼎準資產管理有限公司（下稱鼎準資產）CEO身份出現時，才讓不少空調業人士意識到，這位空調業昔日的營銷大亨再度歸來。 資料顯示，鼎準資產是一家通過互聯網理財，為中央空調工程商解決樓宇空調安裝項目墊資問題的金融機構。 “其實我沒有淡出空調業，自己也曾創業，還擔任過中美合資WFI中央空調公司總經理，因美國母公司被北歐企業收購，無法接受北歐企業刻板文化，選擇辭職。”吳方亮接受21世紀經濟報道記者專訪時坦言。 在他看來，自己的這次二次創業的壓力依然充滿挑戰——作為一位空調界出身的人士，他急需解決的，是彌補金融業務的短板。 吳方亮空調營銷的職場迷蹤 在擔任奧克斯空調總經理期間，吳方亮曾一手策劃多個行業白皮書出版，以行業揭黑形式直陳空調銷售領域定價差異過大等痛點，將眾多空調企業擠出市場，并通過價格戰等手段，讓奧克斯空調2004年銷售量創下280多萬套，躋身當年行業前四。 然而，個性張揚的吳方亮，此時悄然遭遇事業發展的挫折。因鋒芒過甚，2005年他被調到連續虧損，且年銷售額僅3000多萬元的奧克斯中央空調公司。盡管他將奧克斯中央空調業務規模迅速做大，短短的三年時間，到2007年他就將奧克斯中央空調銷售規模做到四個多億，并從2006年開始持續盈利。但最終還是無奈選擇離開，吳方亮將原因歸結為“鋒芒”過甚備受爭議所致。 “離開奧克斯后，當時覺得自己能在奧克斯空調做出一番成績，也能通過自主創業，開創更大的成就。”吳方亮回憶說。 2008年，他選擇投資了上海雙菱空調器制造有限公司，占股40%成為第一大股東。當時他對雙菱空調寄望很高，一度籌劃2009年度雙菱空調在家用空調領域取得15萬臺銷量，2010年度是30萬臺，2011年度達到80萬臺，并力爭在中小板上市。 但吳方亮很快發現，他對雙菱的期待注定成為無法兌現的夢想。對此，他認為，究其原因，當時雙菱空調財務狀況比他預想的更加糟糕，整個公司資不抵債，高達5000余萬元的負資產狀況，難以撬動銀行貸款擴大產能并加強市場營銷投入。 收購投資老品牌創業的失敗，讓他開始反思：創業一定要擺脫舊思維，要認清時勢的那種“敏銳”，要選擇趨勢，站到風口上去，最重要的是要解決行業的某個痛點。 于是，當年曾經攪動空調業一片腥風血雨的吳方亮“銷聲匿跡”了。直到2011年，他以WFI中國總經理的身份，回歸空調界。實際上，在此期間，他促成寧波圣龍集團與美國WFI集團的投資合作，發起合資公司進軍水地源熱泵中央空調領域。只是，隨著WFI被歐洲企業收購，吳方亮與新股東方在經營理念方面也開始出現差異，生性耿直的他只好選擇離職，淡出空調業。 隱退期間，他也曾考慮過改行，但他意識到，自己的資源人脈都在空調業，想要東山再起，還必須在此處。 二次創業：破解行業墊資難題 2015年底，他突然再度現身國內空調行業領域，這次他的身份，變成鼎準資產CEO。 其實，如何用互聯網金融打通暖通空調行業工程商解決項目墊資問題，在他腦海里已經醞釀了很久。 多年的從業經歷，讓他發現暖通空調行業工程商最大的業務發展瓶頸，就是墊資難題。具體而言，這些工程商承接中央空調安裝項目時，需要自己先行墊資全額付款，向空調企業購買中央空調，再由項目甲方根據中央空調安裝項目進展，按月支付進度款。這造成了一個行業怪圈，即中央空調工程商承接的業務量越大，墊資壓力反而越高。 “如果存在一種金融模式，先通過互聯網理財進行融資，為工程商支付相應資金向空調企業購買空調設備，再通過租賃合同，將空調交給工程商安裝，工程商在收到項目進度款后兌付互聯網理財產品本息，取得中央空調產權完成整個安裝工程。如此，既能解決工程商墊資壓力問題，投資者也能獲得可觀投資收益，理財平臺也有相應的收益。”他表示。這也是他發起設立鼎準資產的初衷。 為此他自己算了一筆賬，通常工程商承接的中央空調項目的毛利潤在20%-30%，自己通過幫助工程商墊付中央空調主機設備款的70%，向工程商收取其項目利率的10%-15%，這樣就能實現項目方、設備工廠、工程商、投資人和鼎準多方受益。 不過，在創業初期，也有不少朋友勸他必須三思而后行。畢竟，一旦出現工程商與項目甲方兌付資金違約，他的二次創業將遭遇困境。 “我也一直在思考這個風險，但我覺得這不是最主要的問題，也可通過有效的風控措施進行規避。”他直言。 具體而言，風控措施主要包括四個鎖定與一個保證，所謂四個鎖定，是鎖定中央空調行業、鎖定江浙滬經濟發達區域、鎖定暖通空調行業熟人圈子、鎖定財政資金支持、上市公司或央企開發的樓盤項目，并證實工程商必須要有相應的個人資產并提供擔保。 在吳方亮看來，符合上述條件的樓盤項目衍生的最大風控優勢，就是項目甲方通常會按時支付工程商項目進度款，否則工程方以不安裝空調要挾，將會導致整個項目難以按時竣工，項目甲方的損失反而更大。 其次，他可以通過租賃方式將中央空調交給工程商使用，即空調產權還在自己手里，若工程商違約，自己就可以收回設備再以8折價格返售給廠家，廠家也能得到20%差價收益。考慮到工程商在向鼎準租售空調時需自行支付30%的保證金，廠家回購所得款項能足以覆蓋風險！ 但是，這個業務模式需要解決的，還有操作的合規性，包括客戶資金安全性，資金流向的可靠性，以及能否收回產品本息。 “這的確是我的短板，就怕其中出現差錯。”他坦言，目前自己能做的，就是尋找專業金融機構人才，協助自己完善整個操作的風控流程。在他看來，也許這次跨界創業會走得不輕松，但必須走下去。 本文來源：21世紀經濟報道 作者：陳植
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