深圳市思博企業管理咨詢有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實踐的實戰型管理咨詢企業，思博數十人的咨詢師團隊用近十年的時間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業經營計劃管理，同時深入日本、臺灣、歐美等知名企業學習先進管理理念及技能，結合中國企業本土化的特點，成功研究出一套適合中國國情的企業經營管理系統《企業年度經營計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業實現年業績增長40%
深圳市思博企業管理咨詢有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實踐的實戰型管理咨詢企業，思博數十人的咨詢師團隊用近十年的時間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業經營計劃管理，同時深入日本、臺灣、歐美等知名企業學習先進管理理念及技能，結合中國企業本土化的特點，成功研究出一套適合中國國情的企業經營管理系統《企業年度經營計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業實現年業績增長40%
專注于制造業企業10余年
幫助制造業企業業績增長40%
| 企業如何管理“專業人才”？ |
| 瀏覽量：1442次 發布日期：2016-10-27 11:35:50 |
要管理專業人員，首先必須肯定專業職務的獨特性。他是企業的員工，但是他必須自行決定工作內容，自己設定目標，同時在薪酬獎勵和升遷機會上又參照管理人員的待遇。
在很多企業里，都存在數量不少的“專業人才”，越是擁有企業自主知識產權，具備核心研發能力的企業，“專業人才”越是不可或缺。
這樣的企業顯然在市場上擁有更多的話語權和主動性，因為“人無我有，人有我優”。
具備核心研發能力的企業或者說有一定競爭力的企業，絕不是靠“人海”戰術求生存，也不會陷入同質化惡性競爭的漩渦。
這類企業的內部，勢必有一個“專業人才”團隊與企業管理者并肩作戰。
這時就會存有一個問題，如何“管理”專業人才的問題。
德魯克在他的著述中說道，“如何管理專業人才，是今天企業所面臨的嚴重問題之一。”
“專業人才”往往有鮮明的個性特點，以及他們對于工作方式的偏好，和他們對專業領域難以磨滅的執拗與執著。
而企業的老板、管理者，從“專業度”的角度來看，完全有可能在“專業人才”之下。
因此，在管理“專業人才”時，管理者們難免陷入兩難的境地。
對于“專業人才”來說，他們從心底里敬佩的是那些取得更優異成績的“專家”，在某個領域比他們更精專的“專家”，優秀的“專業人才”往往對企業里的那些行政管理人員缺乏敬意。
這更平添了管理人員對“專業人才”的管理難度。
“專業人員”會習慣性的站在自己的立場，從純粹“專業性”的角度看待工作成果，不十分在乎企業整體目標的達成，他們更尋求內心對工作的滿足感，而不是取得什么企業經營績效。
但管理者不同，各級管理者的重要職責就是要確保企業目標的達成，企業也只有通過不斷達成一個又一個目標，才能在競爭激烈的市場中占有一席之地。
因此，在實際工作中，“專業人才”和管理者的溝通、協調難免存在一定的困難。
對于“專業人才”的特殊需求，德魯克幫我們做了一些分析：
“1、專業性職務的目標必須是專業上的目標。不過，設定這些目標時也必須盡可能將企業目標涵蓋在內，盡可能為專業人員提供管理者的愿景，讓他們了解專業工作對于企業整體的影響。”
這里有一個關鍵點是，“專業人才”要有管理者的愿景。
我們都知道，這個世界上有不少有才華的窮人。很多人枉有一身才華，卻沒能將才華轉化為實際的績效。
企業存在的目的就是創造顧客，那如何創造顧客呢?顯然我們得提供令客戶滿意的產品或服務，讓客戶滿心歡喜的用貨幣與企業交換產品或服務。
如果我們只是站在自己的角度思考，完全不在乎客戶的需要和感受，想當然的活在自己的世界里，長時間研發、生產不出客戶有意愿購買的產品或服務，那企業如何生存?“專業人士”的市場價值何以體現?
當然，有一種情況可以例外，那就是你是鉆研學術的大學教授，不在我們今天的討論之列。
所以，專業人士要設定專業上的目標，而且這些目標要盡可能將企業目標涵蓋在內，企業有必要讓專業人士了解他的專業工作對于企業整體績效的影響。
“2、工業社會劃分工人階層和管理層這種似是而非的做法，對于專業人員的升遷機會造成莫大的傷害。”
在我們的意識里，“學而優則仕”，金榜題名是為了有一天能官運亨通。
于是不少名校畢業的學生迫于巨大的就業壓力，削尖了腦袋去考公務員。
一年不行考兩年，兩年不行考三年，唯有順利的達到自己心目中向往的某個政府部門的某個職位，他們和他們的家人才會松了一大口氣。
也許是受這種思想的影響，即使進了企業，大家潛意識里還是有對做“官”的向往。
似乎作為一個有抱負的人，一個對自己的職業生涯有期許的人，唯有升任管理者才是唯一的陽光大道。
企業也多半只會給管理者，更高級別的管理者提供更優厚的薪酬福利待遇。
因此，不論從在企業的“身份和地位”來說，還是從經濟回報的角度來說，似乎唯有擔任管理者才能叫意氣風發，實現了人生價值。
因此在企業里，不少優秀的“專業人士”或主動或被動的往管理的路上努力。
可有時卻事與愿違，這些優秀的“專業人士”在自己所擅長的專業領域非常精專，能攻克一個又一個難關。
在準備成為管理者時，或擔任了管理職位后，他們卻發現反而無法施展自己的才華。專業性工作沒有精力做的更好不說，作為一個管理者他們經常無所適從，管理成果甚至比不過那些非“專業人才”提拔上來的管理者。
于是，這些優秀的“專業人才”困惑了。
對此，德魯克說道，“優秀的專業人員往往不是杰出的管理人才。原因不見得在于專業人員寧可獨自工作，而是他們通常很厭煩行政工作。提拔表現優異的專業人員到管理職位上，常常毀掉了出色的專業人才，卻沒有培養出優秀的管理人才。”
既然如此，那要怎么解決這個問題呢?
德魯克說道，“企業需要的是為個體貢獻者提供一條與管理職位平行的升遷渠道(通用電氣公司目前就在設法建構這樣的升遷渠道)。除了‘冶金研究部門經理’這樣的職稱之外，還需要如‘資深冶金專家’、‘總顧問’之類的職位。這些新升遷機會的聲望、重要性地位應該和傳統管理職位沒有兩樣。
“3、專業人才應該和管理者同樣享有金錢上的獎勵。”
企業的薪酬制度絕不能偏好管理崗位，似乎只有擔任管理職務才能獲得更加豐厚的報酬。
這樣做的結果無疑是從制度上引導員工一心往管理者的路徑上發展。
我們都知道，企業里的管理崗位相對有限。
更多的人是無法升任管理崗位的，如此便打擊了大部分人的工作積極性，他們看到自己升遷無望，就干脆消極怠工。
另一個方面，正如德魯克所說，優秀的“專業人才”往往不是杰出的管理人才。非要拼了命的往一條本不適合自己，不擅長的職業路徑上發展，對企業，對人才都是損失。
德魯克說道，“公司給員工的待遇應該根據他們對公司的貢獻來決定，而不是根據管理職位高低來決定。我們必須肯定專業人員對公司的貢獻絕對不遜于管理者的貢獻。”
“4、企業必須具備兩個條件，才能讓專業人員的工作真正專業化。首先企業不應該‘監督’專業人員的工作。其次，我們需要持續付出特別的努力來安排專業人員的職務。”
“專業人員”本質上是一名管理者，他們的工作成果能企業整體目標產生一定的影響。
作為一名知識工作者，他們有權決定自己的工作方式。同時作為他們的上司，與“專業人員”的相處，不應該是從屬的關系，而應該像大學里資深教授與年輕教授的關系。
上司給予“專業人員”更多的是信任、鼓勵、支持、引導。
“5、最后，專業人才需要在企業內外都獲得專業上的肯定。企業需要賦予杰出的資深專業人員特殊的地位，以象征公司非常珍視專業人員的貢獻。”
“專業人員”對企業的貢獻是絕對不亞于管理者的，越是自主研發能力強的企業越是如此。
那究竟怎樣管理“專業人才”呢，讓德魯克幫我們再梳理一下思路，作為本文的結尾。
“要管理專業人員，首先必須肯定專業職務的獨特性。專業人員必須具備管理者的愿景，但是他的主要功能卻非管理。他是企業的員工，但是他必須自行決定工作內容，自己設定目標，同時在薪酬獎勵和升遷機會上又參照管理人員的待遇。”
|
|
上一個：人力資本 未來核心競爭力 | 下一個：小成功靠自己，大成功靠團隊 |
