深圳市思博企業管理咨詢有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實踐的實戰型管理咨詢企業，思博數十人的咨詢師團隊用近十年的時間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業經營計劃管理，同時深入日本、臺灣、歐美等知名企業學習先進管理理念及技能，結合中國企業本土化的特點，成功研究出一套適合中國國情的企業經營管理系統《企業年度經營計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業實現年業績增長40%
深圳市思博企業管理咨詢有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實踐的實戰型管理咨詢企業，思博數十人的咨詢師團隊用近十年的時間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業經營計劃管理，同時深入日本、臺灣、歐美等知名企業學習先進管理理念及技能，結合中國企業本土化的特點，成功研究出一套適合中國國情的企業經營管理系統《企業年度經營計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業實現年業績增長40%
專注于制造業企業10余年
幫助制造業企業業績增長40%
| 提升你的執行力，先從正確的目標管理開始 |
| 瀏覽量：1565次 發布日期：2018-9-3 16:04:13 |
對于目標管理，最重要的是知道：
目標管理的定義是什么？ 意義何在？
因為，如果我們不了解所謂的目標是什么，那就談不上管理。只有當我們知道目標的重要性，在以后的個人工作、團隊管理、業績管理中才能循序前進。
高中的時候，我同桌的成績不是很好，他就一直想提升成績。他對自己說，一定要把成績給搞上去。對，就是想把成績搞上去。
他努力了一個學期，結果期末考試的時候，成績還是一樣，沒啥提升。
第二個學期，他跑去問老師，為什么他的成績上不去，明明他已經很努力了。
老師就問他：你想提高成績，具體是想提高哪一科的成績？提高多少分？達到多少分？結果，我那個同桌一問三不知。因為他腦袋里想的就是提高成績，從沒想過提高多少分。
于是，他自己回想了下，他急需提高的成績是英語，因為他的英語拖了他整體成績的后腿。就這樣，他定了一個目標，就是在本學期期末英語考試要上100分。然后他就朝著這個分數，一直努力奮斗......
結果一個月后的月考中，他的英語成績打了106分。
通過這例子，我們可以看出制定目標的重要性。如果在做一件事情時，不制定一個目標，那么我們的努力就沒有方向，就是白費的。
某店鋪剛開半年，一直想著拓客賺錢，隔幾天就想著搞個營銷活動，三天一小搞，五天一大搞，腦子就想著賺錢。但是這半年搞下來，卻什么錢也沒賺到。
我就問店主，你有沒有制定一個目標，就是“這個月我要賺多少錢，這半年我要賺錢多少”。
結果，她說，她沒想過，她就想著搞活動，反正能賺多少就賺多少。然而現在她的店鋪已經處在風雨飄搖中了，每天都承擔著巨額的開支。
說到這里，可能有人會問，目標管理具體的定義到底是什么？
其實很簡單，目標管理，首先，根據公司或者團隊的戰略規劃，運用系統化的管理方式，把各項管理事務進行有主次、可控的和高效的管理，并激勵員工的共同參與或者激勵自己循序前進，從而實現團隊和個人目標而努力工作的過程；
然后，通過科學的方法，將我們要達到此目標的過程進行管理，以此實現這個目標。
1 目標管理的重要性
都說目標管理很重要，到底重要在哪？
借助目標說明公司或者團隊的期望及要求
比如，企業制定了這一季度的業績目標：一百萬。這個業績目標，就是我們對團隊的期望和要求。
通過目標分解使各級人員負起責任
當說明了團隊的期望時，我們將對團隊進行分工。比如，針對于這一季度的目標，銷售應該做什么？售后應該做什么？
通過這樣一個任務分解，團隊中的每一個成員就都清楚：“這一季度對我們的要求是什么？我們對此要承擔什么責任？”
為企業考核提供依據
如果我們這一季度定的一百萬目標，通過任務分解，A銷售應該完成30萬的業績，B銷售應該完成20萬業績。
一季度后，A與B到底有沒有到達這個目標？如果沒達到，那么他的考核、績效、提成相應地就會減少；如果達到或者超過，那么相應增加。
有助于把握企業的命運，保持長期和短期利益之間的平衡
這是目標管理中非常重要的意義。
為什么我們要進行目標管理？除了讓我們高效到達目標之外，還有就是把握企業的命運，保持企業、團隊長期與短期利益之間的平衡。
某公司這個季度本來通過分析，定一百萬的業績目標是合適的，但是老板想在這個季度多賺點錢，定了一千萬的業績目標。
團隊成員為了達成這個業績，就開始殺雞取卵式去向客戶進行推銷。結果，引起客戶的不滿，這一季度一千萬的業績也只完成了60%。
當然，這還算好的。但在接下來的一段時間，團隊成員的業績會下滑得非常快，造成內部人心不穩，外部客戶矛盾。
2 目標管理時出現的困惑
理解了目標管理的重要性與概念后，我們去管理時卻發現還是不會使用，這是為什么？原因很簡單我們制定目標時遇到了一些問題，大致可分為4個類型：
第1類：目標難以確定與量化
前面高中同桌就是很好的例子，他想提高成績，但只是說提高，到底提到多少，沒有確定一個目標。再就是店鋪，天天想著拓客賺錢，卻從未給自己定一個目標。
第2類：目標難以長期化與靈活變動
我們制定了一個目標，但是這個目標只是短期的目標，很難長期化，即在很短的時間里，就不適應市場環境了。
再者目標難以靈活變動，當我們根據市場情況制定了一個目標后，突然市場環境發生了變化，而這個時候我們的目標，本應該隨之改變的，但是因為資源的情況、人員的情況，卻遲遲難以改變。
第3類：目標制定參與性較差
這也是很普遍的問題，企業或者團隊在制定目標時，并沒有經過大家的參與討論分析，導致目標制定存在一定的偏差。并且沒有參與制定，大家執行起來缺乏主人翁意識，造成執行力差，消極怠工。
第4類：不同層次對目標的理解差異，目標監控失去平衡
這是企業或者團隊變大之后，常會出現的問題。當整個組織龐大后，組織的目標在傳遞的過程中，成員的理解各異。尤其在組織目標不斷變化時，成員更加摸不著頭腦。同時，對于目標的進程控制變得非常難。
面對這些問題，制定目標時，我們要遵循SMART原則里面的5項要點：
SMART原則
所謂明確，就是要用具體的語言，清楚地說明要達成的行為標準。明確目標，幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一，就因為目標定得模棱兩可，或沒有將目標有效地傳達給相關成員。
比如，目標是“增強客戶意識”。這種對目標的描述就很不明確，因為增強客戶意識有許多具體做法。類似于減少客戶投訴，過去客戶投訴率是3%，把它減低到1.5%或者1%；提升服務的速度，使用規范禮貌的用語，采用規范的服務流程，也是客戶意識的一個方面。
除此之外，有這么多增強客戶意識的做法，我們所說的“增強客戶意識”到底指哪一層面？不明確就沒有辦法評判、衡量。
目標應該這樣描述：我們將在月底前，把前臺收銀的速度提升至正常的標準，這個正常的標準可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標準，這樣就明確了。
所以，我們的目標設置要有：項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求。
衡量性是指目標應該是明確的，而不是模糊的。
應該有一組明確的數據，作為衡量是否達成目標的依據。如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現。
比如，為所有的老員工安排進一步的培訓管理。“進一步”是一個既不明確，也不容易衡量的概念。
所以我們準確地說，在什么時間，完成對所有老員工，關于某個主題的培訓，并且在這個課程結束后，學員的評分在85分以上，低于85分就認為效果不理想，高于85分就是所期待的結果。這樣目標就變得清晰可衡量。
我們要有一個統一的、標準的、清晰的、可度量的標尺，杜絕在目標設置中，使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。
對于目標的可衡量性應該首先從：數量、質量、成本、時間、上級或客戶的滿意程度5個方面來進行。如果仍不能進行衡量，其次可考慮將目標細化，細化成分目標后，再從以上5個方面衡量；如果仍不能衡量，還可以將完成目標的工作進行流程化，通過流程化使目標可衡量。
目標是要能夠被執行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用權利性的影響力，一廂情愿地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒，從而給達成目標造成影響。
“控制式”的領導喜歡自己定目標，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映。現今，這種做法越來越沒有市場，當下員工的知識層次、學歷、自身的素質，以及他們主張的個性張揚的程度，都遠遠超出從前。
因此，在目標設置時，要堅持員工參與、上下左右溝通，使定的工作目標在組織及個人之間達成一致。既要使工作內容飽滿，也要具有可達性。可以制定出跳起來，可以到達的目標，不能制定出跳起來永遠達不到的。
目標的相關性是指實現此目標與其他目標的關聯情況。
如果實現了這個目標，但對其他的目標完全不相關，或者相關度很低，那這個目標即使被達到了，意義也不是很大。
比如，前臺崗位，你讓她學英語，以便方便接待國外客戶，此時提升英語水平，和服務質量有關聯，即學英語這一目標，與提高前臺工作水準這一目標直接相關。若你讓她去學習打籃球，那就比較跑題了。
時限性就是指目標是有時間限制的。
比如，我將在2018年5月31日之前完成某事，5月31日就是一個確定的時間限制。
沒有時間限制的目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司暴跳如雷，而下屬覺得委屈。
這種沒有明確的時間限定的方式，也會帶來考核的不公正，傷害工作關系，傷害下屬的工作熱情。
所以，我們在目標設置時要具有時間限制。根據工作任務的權重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，方便對下屬進行及時的工作指導，以及根據工作計劃的異常情況變化，及時地調整工作計劃。
3
實施目標管理的具體方法
剝洋蔥法
對很多人來說，實現目標的過程，是由現在到將來，由小目標到大目標，一步步前進的。但是，在一個企業或者團隊里，推進一個目標的最高效的方法，則是與實現目標的過程正好相反，運用“剝洋蔥法”，由將來到現在，由大目標到小目標層層分解。 換句話說，團隊定一個大目標，然后再進行分解，分解到每一個成員。
一個季度的業績定的是一百萬，那么這是整個團隊的業績。
但在推進的過程中需要對此進行分解，如A員工要承擔30萬的業績，B員工要承擔20萬的業績。
A員工要承擔30萬的業績，這是他個人的大目標，那么他又要進行分解。
要達成這30萬的目標，根據之前的經驗分析，他要完成C產品銷售多少萬，D產品多少萬。接著再分解，要完成C產品這么多萬元的銷售，那么他要拜訪多少客戶，成交多少客戶......
目標樹形圖
當企業或者公司定下一個大目標的時候，可以根據部門、項目、時間、產品進行任務的分解，各層級的目標再進行細分。
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