深圳市思博企業管理咨詢有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實踐的實戰型管理咨詢企業，思博數十人的咨詢師團隊用近十年的時間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業經營計劃管理，同時深入日本、臺灣、歐美等知名企業學習先進管理理念及技能，結合中國企業本土化的特點，成功研究出一套適合中國國情的企業經營管理系統《企業年度經營計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業實現年業績增長40%
深圳市思博企業管理咨詢有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實踐的實戰型管理咨詢企業，思博數十人的咨詢師團隊用近十年的時間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業經營計劃管理，同時深入日本、臺灣、歐美等知名企業學習先進管理理念及技能，結合中國企業本土化的特點，成功研究出一套適合中國國情的企業經營管理系統《企業年度經營計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業實現年業績增長40%
專注于制造業企業10余年
幫助制造業企業業績增長40%
| 績效管理咨詢——績效考核的三個要點 |
| 瀏覽量：2092次 發布日期：2018-10-31 10:20:37 |
合理的績效考核，一方面會對員工造成壓力，這種壓力來自任務、時間以及效果，讓他們無時無刻不受此壓力的約束。另一方面，它又會對員工產生一種拉力，會促使員工努力工作，以得到他們渴望的報酬、獎勵和晉升。
績效考核是績效管理的重要組成部分，是人力資源管理的一項重要活動，是指按照一定的標準，采用科學的方法，對企業的員工的工作業績、品行、能力、態度等方面進行綜合的評定，來體現一個部門、個人的業績目標的完成情況，以確定其工作績效和未來發展潛力的管理方法。績效管理咨詢公司認為績效管理工作的落實也就在于績效考核的實施。 績效考核主要針對三個核心問題： 第一個核心問題是：經過了原始積累和快速擴張階段，有些企業在三五年間年營業額就從一兩千萬元做到了兩三億元，經營戰略目標已經確定，但對目標的分解動作的執行卻做得遠遠不夠。如何通過提高公司各部門工作效率保證企業實現戰略目標，就顯得非常重要且必要。此時，企業績效考核就會被擺到重要位置上，如果績效考核能夠得到應用并不斷完善，就可以促進企業發展。通過數據評估，績效考核可以跟企業整體的經營戰略目標相配套，企業經營的數據指標也自然而然成了績效考核的數據指標。 第二個核心問題是：絕大部分中小企業經過幾年、十幾年、二十幾年的發展，管理人員失去了創業時期的激情，工作積極性不高，不關心公司的目標能否達成，缺乏對公司的恭敬心。因為做好做壞一個樣，權力、利益也相對穩定了，很多管理人員存在“渾水摸魚”的心態，也就失去了當初學習、創新的心態了。 第三個核心問題是：隨著社會的進步、全民文化素質的提高，現在的一線員工已經不再適應改革開放之初的粗放式的管理模式了，員工們不僅有物質上的需求，更有精神層面的需要。所以就需要企業能夠將任務細化，將目標分解到個人，利用完成業績、達成目標的成就感來調動員工的積極性，從而提升企業的生產效率和產品品質。 績效管理咨詢公司認為解決以上三個核心問題就需要在企業里推行績效考核，此時需要的不是簡單的方案而是具體的落實方法。 績效考核涉及企業里面職員工的具體收益，所以在整個推行和運行過程中有很多需要注意的問題和細節，這里績效管理咨詢公司首先解釋一下績效考核的三個要點。
1、建立表單，形成數據流 很多人覺得填表非常麻煩，一談到表單就頭痛，這是個非常不好的習慣。正規企業的老板上班第一件事就是看表單，通過表單數據就能夠了解企業的生產狀況、管理狀況。表單建立后，要嚴格地執行表單填寫制度。很多人覺得填寫表單沒有必要，比如，去倉庫領料時，認為反正車間有監控，門口有保安，沒有必要填寫領料單。這樣的話，即使企業里面有表單，但也形同虛設，變成為了建立表單而建立表單。 企業不僅要建立表單，還要形成表單流，讓數據流動起來。如果數據不能流動，孤立的表單對管理工作沒有多大的指導作用。企業里每個表單都不是孤立的，每一份表單都應當是上下串聯起來的，這個表單里的數據和體現出來的工作一定會被其他部門或工序所需要，否則就沒有人對表單內容的真實性、數據的嚴謹性進行關注和制約。 例如，統計車間產線的計劃達成率，這個數據是與從訂單接入到成品出貨過程中一連串的數據相關聯的。從訂單接入到成品出貨，有哪些常規的表單（數據）需要流動呢？參見下圖：
企業生產過程中的表單流動示意圖 表單簡化，操作才能落地。制定表單的時候，不要將表單做得特別復雜，要盡量將表單簡化，把復雜的事情簡單化。簡潔的表單填寫起來不需要花費太多的時間，有利于企業形成靠數據做管理的習慣。企業里面很多人不愿意填寫表單，看到表單就頭痛，似乎對數字“過敏”。但管理一定要懂得用數據說話，不要再對表單“過敏”，表單是幫助企業做好管理的工具，而不是負擔。 建立表單，進行數據輸出，形成數據流，這是績效考核的第一個要點。建立表單、形成數據流后，數據如何統計，如何運用呢？這是第二個要點。 2、橫向評估，保證真實性 很多企業的數據都由本部門自己統計，不是上級給下級打分，就是下級向上級匯報數據。這樣的統計方式有很大的主觀性，如果拿這些數據作為績效考核、股權激勵的依據，被考核和激勵的對象肯定不會滿意，因為會有很多的“假數據”。 為什么很多企業推行績效考核沒有達到預期效果？績效管理咨詢公司認為就是因為數據統計工作沒有做好，沒做到橫向評估。很多時候被考核人都不清楚評估數據的來源，認為存在數據造假的可能，甚至會覺得公司推行績效考核的目的就是讓員工少拿一點錢。 橫向統計也不能絕對保證數據百分之百真實，但是，至少從制度設計和管理流程上，要做到這一點。所有的考核數據都要采取橫向評估的方式，下表是某企業的數據指標統計方式，僅供參考：
企業績效考核數據指標統計方式示意 表中有被評部門、評估數據、統計部門和統計方式。例如，訂單準交率是考核PMC部工作業績的關鍵指標。這個訂單準交率要由業務部統計，因為業務部最關心訂單準交率。訂單準交率高，業務部門才能更好地服務客戶，業務員的提成收益才能更高。如何統計呢？業務部向PMC部下達周生產任務和三天出貨計劃，計劃部則根據周生產任務和三天出貨計劃編制生產部的周計劃和三日滾動計劃，由計劃員拿單時反饋此計劃交期，銷售部用該交貨期考核PMC部門。倉庫的賬物卡準確率，不是由PMC部或者倉庫自己統計，而是由財務部門做統計。（該企業的倉庫歸PMC部管。）備料不及時次數，跟生產部門關系最大，因此在對PMC部業績進行評估的時候，備料不及時次數應該由生產部門統計。 再如，生產車間需要關注日/周/月總產量、總產值數據，這個數據應該是由PMC部或倉庫來統計。而生產車間的品質合格率應該由品質部門來統計。 業務部的出貨及時率是考核業務部的一個數據指標。很多企業的業務員要求PMC部當月5日就要把某個訂單生產出來，而等到當月15日才出貨。所以，出貨及時率就應該由PMC部統計，因為PMC部門為了該訂單提前計劃、提前排查，不斷跟生產協調，好不容易生產出來的貨物卻被業務部堆在倉庫里，這樣是不行的。同理，銷售計劃達成率、出貨訂單變更次數，都是由PMC部來統計。 技術部的關鍵指標有BOM表出錯次數，一般是由PMC部來統計，因為PMC部中的物料控制要根據BOM表進行套料核算、申購物料，采購部才能據此購買物料。而工藝技術資料發放及時率，應該是由生產部來統計。 所以，這些都是橫向統計。其他部門也是一樣，都要懂得進行橫向評估。 除了企業內部的橫向評估外，還要進行外圍的橫向管控。比如，財務部每月要將公司整體數據與各個部門的考核數據做核對，因為每個月出了多少貨、收了多少錢是無法造假的。如果一個企業連自己這個月出了多少貨，該收多少錢都不知道，就會出問題。 稽查部每周要檢查數據的真實性情況，遇到數據作假的部門或個人，要嚴厲懲處，要拿數據說話，而且數據必須是真實的。假數據是公司的“高壓線”，數據作假不僅僅是一個管理問題，還會破壞企業誠信的文化。
3、及時報核，強調及時性 當數據統計出來以后，要懂得細化時間單位。 五年前，一家績效管理咨詢公司為一家廣東中山的一家家具廠提供咨詢。當時那家公司里有些員工覺得每個月的工資不對，總覺得工資發少了，總覺得公司克扣了他們的勞動報酬（該企業是計件工資制）。于是，一到發工資的時候員工就罷工，就去人力資源部鬧事。在項目調研階段，績效管理咨詢公司的老師認為這樣的現象很不正常，但是跟老板溝通的時候，老板卻說：“沒事，過幾天他們就會回來（工作）的……”可見企業老板已經將這種異常當成正常了。老師覺得這樣肯定不行，于是，項目組就做了一項工作：當天核算每個人的工資。就算工資真的有問題，當天的問題也比較好解決，倘若等到一個月以后再來談上個月的問題，許多老問題就變成了新問題了。 勞資矛盾是沒有辦法徹底解決的，但是可以通過每天曝光，細化時間單位，將勞資矛盾化小。最后，員工就會清楚地看到，公司沒有故意克扣工資、壓縮單價。 只是每天報核工資，既不是每天發工資，也不用做其他的工作，不僅杜絕了罷工的現象，還起到了激勵員工的作用，該工廠的生產效率在一個月內提升了20%。 |
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