流程化把所有人從海量的、低價(jià)值的、簡(jiǎn)單重復(fù)的工作中解放出來，那華為的流程化管理如何？

流程是通過一系列可重復(fù)、有邏輯順序的活動(dòng)，將一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化成明確的、可衡量的輸出。從本質(zhì)上來說，流程是組織創(chuàng)造的機(jī)制。

華為公司提倡流程化的企業(yè)管理方式，任何業(yè)務(wù)活動(dòng)都有明確的結(jié)構(gòu)化流程來指導(dǎo)，流程建設(shè)把所有人從海量的、低價(jià)值的、簡(jiǎn)單重復(fù)的工作中解放出來。

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流程管理核心：流程要反映業(yè)務(wù)

華為的流程管理，借鑒了業(yè)界領(lǐng)先的實(shí)踐（IBM），總結(jié)自身流程運(yùn)作管理后，整理出一套全球流程管理規(guī)則和制度。

流程要反映業(yè)務(wù)的本質(zhì)，尤其是完整系統(tǒng)地反映業(yè)務(wù)的本質(zhì)，業(yè)務(wù)中的各關(guān)鍵及其管理不要在流程體系外循環(huán)，基于流程建設(shè)的管理體系（IPD/LTC/ITR），是一個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，是一個(gè)業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)。

流程管理是按業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)，以目標(biāo)和顧客為導(dǎo)向的責(zé)任人推動(dòng)式管理。處于業(yè)務(wù)流程中各個(gè)崗位上的責(zé)任人，無論職位高低，行使流程規(guī)定的職權(quán)，承擔(dān)流程規(guī)定的責(zé)任，遵守流程的制約規(guī)則，以下道工序?yàn)橛脩?/span>，確保流程運(yùn)作的優(yōu)質(zhì)高效。

建立和健全面向流程管理的統(tǒng)計(jì)和考核指標(biāo)體系，是落實(shí)最終成果責(zé)任和強(qiáng)化流程管理的關(guān)鍵。

顧客滿意度是建立業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)考核指標(biāo)體系的核心。提高流程管理的程序化、自動(dòng)化和信息集成化水平。

華為的流程管理要求不斷適應(yīng)市場(chǎng)變化和公司事業(yè)拓展的要求，因時(shí)而變，因事而變，對(duì)原有業(yè)務(wù)流程體系進(jìn)行簡(jiǎn)化和完善。

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流程管理的內(nèi)容

1）流程分類

華為把流程管理分為運(yùn)營(yíng)流程（包括戰(zhàn)略管理、集成產(chǎn)品開發(fā)、客戶關(guān)系管理、集成供應(yīng)鏈）和管理支持流程（各職能部門的流程）。

運(yùn)營(yíng)流程是公司管理主線，是為客戶創(chuàng)造價(jià)值的流程，也是公司存在的基礎(chǔ)，管理支持流程為運(yùn)營(yíng)流程的高效執(zhí)行提供服務(wù)和支持。

2）流程層次

流程的層次和管理層次相關(guān)，不同的流程層次對(duì)應(yīng)了不同的管理層次的工作，以及主流程用于中高層的業(yè)務(wù)決策和端到端跨職能部門的業(yè)務(wù)管理，二級(jí)子流程用于智能領(lǐng)域管理，確保職能域的交付能滿足主流程的需要，操作級(jí)流程用于指導(dǎo)基層活動(dòng)。

3）流程架構(gòu)

流程架構(gòu)師描述公司的流程分類及層次的全視圖。0層架構(gòu)師從價(jià)值鏈的角度對(duì)流程的分類，對(duì)0層架構(gòu)中的流程進(jìn)行逐層分解就形成了個(gè)流程的粉層架構(gòu)，1層架構(gòu)中的流程是主流程（跨職能部門端對(duì)端的業(yè)務(wù)流程），2層架構(gòu)中的流程是自流程（職能部門內(nèi)的業(yè)務(wù)流程），3層架構(gòu)師職能內(nèi)部的分解。

4）流程管理體系四個(gè)階段：

流程管理體系有四個(gè)階段：流程規(guī)劃、流程建設(shè)、流程執(zhí)行、流程運(yùn)營(yíng)，四個(gè)階段形成一個(gè)閉環(huán)。

流程規(guī)劃解決了流程的what to do和how to do的問題，主要工作有需求管理、版本管理、流程規(guī)劃；

流程建設(shè)則是流程過程資產(chǎn)管理，涉及流程需求分析、流程方案設(shè)計(jì)、流程文件開發(fā)、流程集成驗(yàn)證、流程試點(diǎn)確認(rèn)。

流程推行則是解決流程文件管理的工作，涉及業(yè)務(wù)適配、組織適配、推行與賦能的工作。

流程運(yùn)營(yíng)則是應(yīng)對(duì)流程分層授權(quán)與管理機(jī)制，包含一些成熟度評(píng)估、流程績(jī)效管理、過程保證、CT/SACA的工作。

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流程覆蓋全業(yè)務(wù)

華為業(yè)務(wù)流程覆蓋全業(yè)務(wù)，分為三大類：執(zhí)行類、使能類、支撐類。

執(zhí)行類：

執(zhí)行類流程，客戶價(jià)值創(chuàng)造流程，端到端的定義為完成對(duì)客戶的價(jià)值交付所需的業(yè)務(wù)活動(dòng)（what to do），并向其他流程提出需求。

使能類

使能類流程響應(yīng)執(zhí)行累流程的需要，用以支撐執(zhí)行類流程的價(jià)值實(shí)現(xiàn)。

支撐類流程

支持類流程是公司基礎(chǔ)性的一些流程，為使整個(gè)公司能夠持續(xù)高效、低風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)作而存在。

華為業(yè)務(wù)流程頗有深度，涉及了從細(xì)化到可執(zhí)行，從上到下分為：level 1 流程分類、level 2流程組、level 3流程、level 4子流程、level 5活動(dòng)、level 6任務(wù)。

其中，level 1 流程分類和level 2流程組用于流程管理，回答why to do的問題，支撐公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，體現(xiàn)公司業(yè)務(wù)模式并覆蓋公司全部的業(yè)務(wù)。

level 3流程和level 4子流程則是用于落實(shí)方針政策和管控要求，回答what to do的問題，聚焦戰(zhàn)略執(zhí)行，體現(xiàn)創(chuàng)造客戶價(jià)值的主要業(yè)務(wù)流以及為實(shí)現(xiàn)主業(yè)務(wù)流高效和低成本運(yùn)作，所需要的支撐業(yè)務(wù)。

level 5活動(dòng)和level 6任務(wù)用于將流程落實(shí)到人，使之可執(zhí)行，回答how to do問題，完成流程目標(biāo)所需要的具體活動(dòng)及任務(wù)，體現(xiàn)業(yè)務(wù)的多樣化和靈活性。

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華為以業(yè)務(wù)為核心的三大流程

華為內(nèi)部一直提倡流程化的企業(yè)管理方式，用流程把重復(fù)的、簡(jiǎn)單的、大量的工作模版化，建立對(duì)應(yīng)的三個(gè)系統(tǒng)，即IPD（產(chǎn)品集成開發(fā)）、LTC（收款）、ITR（售后），同時(shí)用流程IT的方式進(jìn)行固化，從接受客戶需求,到交付給客戶滿足要求產(chǎn)品的,端到端跨職能部門的集成管理流程。

華為在IBM的幫助下，1998年開始實(shí)施IPD，打破了華為以部門為管理結(jié)構(gòu)的模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)線為核心的管理模式。

華為的IPD主要由固化的結(jié)構(gòu)化研發(fā)流程和支持流程實(shí)施的跨部門團(tuán)隊(duì)組成。

以前華為的產(chǎn)品開發(fā)完全是研發(fā)部門的事情，技術(shù)方向由關(guān)鍵人物來選擇。在IPD模式下，各部門都要有人參與到規(guī)劃和實(shí)施的過程里，組成跨部門的團(tuán)隊(duì)——IPMT與PDT（IPT）。

跨部門的團(tuán)隊(duì)基本上要在產(chǎn)品開發(fā)之前做出相關(guān)聯(lián)的規(guī)劃，并且在產(chǎn)品開發(fā)的過程中相互協(xié)調(diào)，以保證這個(gè)產(chǎn)品從始至終都是技術(shù)領(lǐng)先、成本合理并且符合市場(chǎng)需求。

IPD分為需求管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、技術(shù)規(guī)劃、技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)六大模塊。

需求管理關(guān)注客戶需求及實(shí)現(xiàn)過程監(jiān)控，需求管理流程包含:收集、分析、分發(fā)、實(shí)現(xiàn)、驗(yàn)證等五個(gè)階段。

戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司的中長(zhǎng)期產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略和方向;產(chǎn)品規(guī)劃制定公司的產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃和產(chǎn)品版本路標(biāo)。

技術(shù)規(guī)劃制定公司的關(guān)鍵核心零部件發(fā)展規(guī)劃;技術(shù)管理流程包含:技術(shù)規(guī)劃、預(yù)研、架構(gòu)開發(fā)、技術(shù)與平臺(tái)開發(fā)、部件重用及評(píng)價(jià)等五個(gè)階段。

技術(shù)開發(fā)負(fù)責(zé)提前準(zhǔn)備關(guān)鍵的核心技術(shù)、核心部件,建設(shè)跨產(chǎn)品的共享組件( CBB)庫(kù);

產(chǎn)品開發(fā)根據(jù)產(chǎn)品規(guī)劃,依靠成熟的共享組件，快速、高質(zhì)、高效的完成產(chǎn)品開發(fā)和上市。產(chǎn)品開發(fā)流程包含:概念、計(jì)劃、開發(fā)、驗(yàn)證、發(fā)布、生命周期等六個(gè)階段。

而LTC（Lead To Cash）是從線索到匯款、端到端貫穿公司運(yùn)作的主業(yè)務(wù)流，承載著公司最大的物流、資金流和人力投入，LTC是公司級(jí)面向客戶的主業(yè)務(wù)流程之一。

LTC流程是從營(yíng)銷視角建立的“發(fā)現(xiàn)銷售線索-培育線索-將線索轉(zhuǎn)化為訂單-管理訂單執(zhí)行/匯款”端到端的流程。

LTC流程不是簡(jiǎn)單的流程優(yōu)化，是從客戶視角出發(fā)的業(yè)務(wù)流程重構(gòu)，保證重構(gòu)成功的核心要素包括以下三個(gè)方面：

1、深刻理解客戶業(yè)務(wù)流程，并以此為基礎(chǔ)匹配本業(yè)務(wù)單元（組織）的業(yè)務(wù)流程；

2、流程變革方法論正確，“鐵三角”模型是保證流程變革成功的法寶；

3、組織架構(gòu)和績(jī)效考核指標(biāo)根據(jù)重構(gòu)后的業(yè)務(wù)流程做相應(yīng)調(diào)整，為流程運(yùn)作提供支持。

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如何借鑒

任正非要求：“員工參加管理，不斷地優(yōu)化從事工作的流程與工作質(zhì)量……改革一切不合理的流程。”那么，如何改進(jìn)才能調(diào)整不合理的環(huán)節(jié)，保證流程的合理，達(dá)到化繁為簡(jiǎn)的目的呢？這也是我們可以借鑒學(xué)習(xí)的。

衡量各環(huán)節(jié)安排的合理度。華為通過“何人、何處、何時(shí)”3個(gè)問題，來確認(rèn)流程中各個(gè)環(huán)節(jié)的安排是否合理，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)不合理之處，立即推倒重來，以使各個(gè)環(huán)節(jié)保持最佳的順序，保證工作環(huán)節(jié)的有序性。

何人：該環(huán)節(jié)由誰操作？操作技能是否嫻熟？該環(huán)節(jié)是否為該員工最擅長(zhǎng)的？是否存在崗位與員工能力不匹配的現(xiàn)象？如果讓熟悉第一環(huán)節(jié)工作的員工從第二環(huán)節(jié)調(diào)回，可以節(jié)省多少時(shí)間？

何處：各環(huán)節(jié)的操作場(chǎng)所之間距離遠(yuǎn)近如何？是否便于工作交接？如果將某環(huán)節(jié)的操作場(chǎng)所加以調(diào)換，是否可以使工作交接時(shí)間更短？調(diào)整設(shè)備儀器的擺放位置后，操作者使用起來是否更方便、時(shí)間更短？

何時(shí)：從第一個(gè)環(huán)節(jié)開始至最后一個(gè)環(huán)節(jié)結(jié)束的時(shí)間，包括在各個(gè)環(huán)節(jié)之間的移動(dòng)時(shí)間、加工時(shí)間及由于機(jī)器故障、部件無法得到等問題引起的延遲時(shí)間分別是多少？時(shí)間安排是否過于緊湊，使員工緊張、疲勞？或過于寬松，難以在交期前完成任務(wù)？

流程化管理能夠幫助我們從復(fù)雜的、繁瑣的工作中解放出來，減少了不必要的摩擦，為工作提供了便捷，你們使用的流程管理是怎樣的？

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