考核的本質(zhì)在于促進(jìn)目標(biāo)的達(dá)成和提升員工績效，而不在于評價員工過去的表現(xiàn)。大部分的企業(yè)在績效考核的過程中，都會預(yù)設(shè)階段性要達(dá)成的目標(biāo)和任務(wù)，但可惜的是，這些目標(biāo)和任務(wù)到最后無一例外地都成了考核的依據(jù)，而沒有其他。所以，月末年終更多的是拿著事先設(shè)定的這些目標(biāo)和任務(wù)，依據(jù)考核細(xì)則逐一打分，考核得不亦樂乎。目標(biāo)達(dá) 到了皆大歡喜，若沒有達(dá)到呢?扣分，傷員工的心;不扣，傷企業(yè)的心。其實扣了也傷企業(yè)的心，因為投入了時間精力，但最終目標(biāo)并沒有完成。

預(yù)設(shè)的目標(biāo)和任務(wù)是拿來達(dá)成和超越的，而不是拿來考核的。考核是出不了業(yè)績的，只有靠管理才出得了業(yè)績。所以，績效考核的方向要從傳統(tǒng)的績效考核轉(zhuǎn)型到績效管理，再發(fā)展到能效管理，即摒棄績效考核，做好績效管理，發(fā)展能效管理。

1、摒棄績效考核

績效考核沒有贏家。若考核的時候才發(fā)現(xiàn)員工的問題，這時員工被 扣工資和獎金，會不高興;管理者認(rèn)為扣別人工資和獎金得罪人，會有壓力;企業(yè)目標(biāo)沒達(dá)成，即使扣了員工的工資和獎金，也不能實現(xiàn)高績效，還影響了發(fā)展。既然考核對誰都沒有作用，為什么不盡快拋棄?

2、做好績效管理

績效考核要轉(zhuǎn)型升級到績效管理，務(wù)必要做好四個步驟，并使其形成一個運作閉環(huán)。

第一個步驟是績效規(guī)劃。上下級之間要就階段內(nèi)應(yīng)達(dá)到什么目標(biāo)、完成什么任務(wù)等，通過深入溝通達(dá)成共識。共識是執(zhí)行的前提。

第二個步驟是過程管控。不要等目標(biāo)完不成的時候再去指責(zé)員工和扣工資、獎金，真正高明的管理是在過程中及時發(fā)現(xiàn)問題并將問題消滅在萌芽狀態(tài)。

第三個步驟是考核分析。考核更重要的功能在于發(fā)現(xiàn)問 題、分析問題和解決問題。考核之后不分析，不據(jù)此做出績效改善的計劃和行動，幾乎等于沒有價值。

第四個步驟是激勵改善。評分是必須的，將評分的結(jié)果與工資獎金掛鉤也是必須的，但分配不是目的，通過分配激勵大家更好地完成工作才是目的，所以不能一扣了之，扣了之后還要做好績效反饋，搞清楚錯在哪里，如何改善。

只有上述四個環(huán)節(jié)都做到且做好了，才是績效管理。考核只是績效管理的必要環(huán)節(jié)，不要把績效考核混同于績效管理。

3、發(fā)展能效管理

如果說績效是果，那么能力便是因。假設(shè)崗位任職員工的能力跟不上，目標(biāo)和任務(wù)的界定再清晰，都難以執(zhí)行到位。

因此，管理績效的前提是員工的能力素質(zhì)要與崗位相匹配，一要選好人，二要做好崗位員工的能力管理，要讓不行的人變成行的人。

“以效察能，以能促效，能效共進(jìn)”。企業(yè)不能只關(guān)心績效目標(biāo)如何達(dá)成，還要像重視目標(biāo)達(dá)成一樣重視人的能力成長。能效管理是企業(yè)發(fā)展的“兩只手”，要一手抓績效，一手促能力。能效共進(jìn)，既能培育企業(yè)競爭力，又能涵養(yǎng)員工增值力，從而實現(xiàn)共贏。

世界變化太快，績效管理如何才能時時保鮮?

孔子云：“知之者不如好之者，好之者不如樂之者。”從這句話中， 筆者領(lǐng)悟到，無論世界變化再快，只要抓住兩點，一定可以讓績效管理時時保鮮。

第一點：本職績效

企業(yè)的運營要設(shè)置若干崗位，每個崗位都有需要完成的任務(wù)目標(biāo)，這是確保企業(yè)生存的本職績效，要不折不扣地達(dá)到。如何讓崗位任職者達(dá)到本職績效，前提是要想盡一切辦法找到適合崗位的人。若人“不好之”，再強的績效管理方法都不可能促進(jìn)本職績效的達(dá)成。

第二點：增值績效

僅僅讓員工完成本職績效，無法實現(xiàn)企業(yè)的長效發(fā)展，只有讓員工主動承擔(dān)額外工作，不斷超越，善于創(chuàng)新，才能創(chuàng)造員工更大的價值，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展。如何確保績效增值，必然要讓員工“樂之”。工作本身要能為員工帶來快樂，而快樂可以提高創(chuàng)造力。★例如，人們對游戲的興趣往往高于對工作的興趣，因為在游戲中能感到快樂。假如我們能將大家不感興趣的工作游戲化，是不是可以就此提升樂趣而讓大家更愿意投入呢?

據(jù)此思路，不妨提出一個工作游戲化的設(shè)計構(gòu)想：將一些具有挑戰(zhàn)性且能為企業(yè)帶來長遠(yuǎn)價值的工作放進(jìn)“工作箱”中，員工在完成本職績效的同時，可以自愿到“工作箱”中如玩尋寶游戲一樣尋找自己感興趣的事情，一旦完成這些事情，員工就實現(xiàn)了增值績效。

企業(yè)可獎賞其虛擬金幣，當(dāng)虛擬金幣累積到一定量的時候， 員工可用這些金幣去兌換一次旅游、一次有價值的培訓(xùn)或感興趣的個性化福利。當(dāng)然，在全力挑戰(zhàn)這些額外工作的過程當(dāng)中，游戲的設(shè)計也要充滿樂趣，如完成工作的某一重要節(jié)點，企業(yè)可獎賞其10塊虛擬銀幣，而這10塊銀幣最終可兌換1塊金幣。 欲達(dá)成績效，必先找到“好之者”，再讓大家成為“樂之者”。在數(shù)字化時代，這或許就是績效管理的保鮮之道。

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