深圳市思博企業管理咨詢有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實踐的實戰型管理咨詢企業，思博數十人的咨詢師團隊用近十年的時間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業經營計劃管理，同時深入日本、臺灣、歐美等知名企業學習先進管理理念及技能，結合中國企業本土化的特點，成功研究出一套適合中國國情的企業經營管理系統《企業年度經營計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業實現年業績增長40%
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專注于制造業企業10余年
幫助制造業企業業績增長40%
| 企業戰略的原則有哪些？ |
| 瀏覽量：1698次 發布日期：2016-8-10 20:18:09 |
1．中小企業可以關注屬于多品種、小批量生產方式的產品市場
大企業在市場競爭中形成的往往是一種內部規模經濟，通過進行單一品種大批量生產來降低生產成本，達到規模效益。而當今市場需求日益趨向多樣化與個性化，單一品種、大批量生產方式并不能適應市場需求的變幻化，此時多品種、中小批量生產方式成為滿足市場需求的一種必要形式。中小企業因其規模小和固有的靈活性，可以適應市場需求的變化，及時調整生產經營策略，一旦看準生產項目，能果斷作出決策，并借助企業內外的技術人員和專業力量，迅速制定詳細的生產計劃，抓緊組織生產，并在最快時間內拿出產品推向市場。 | 例子 | 瑞士中小企業利用其決策快、經營機制靈活等特點，以小批量多品種的生產方式生產眾多深受消費者；歡迎的產品。一家紡織品公司專門生產折疊式桌椅、野營床、帳篷等旅游用品，就是這家專門生產不起眼小產品的企業，去年產品出口到美國、日本、法國、德國等30多個國家和地區，完成銷售額1億多美元。
2．中小企業可實施市場細分戰略，拓展專業市場
市場越是細分，由一個大公司來控制市場的可能性就越小，中小企業參與競爭的機會就越來越多。中小企業要把自己有限的資源與能力集中在某個細分市場上，精于某個產品或產品線，力爭做這一類細分市場中的老大，使現有產品或產品線在某個細分市場上逐步提高市場占有率，從而形成自己的經營特色。 |例子| 青島“金王”集團是一家生產蠟燭的民營企業，它出口三支小蠟燭所創造的外匯純利，就等于一臺大彩電的創匯純利。2001年，金王出口創匯5.2億元!而1993年，其老板陳索斌創業初期，金王只是一家資產不是兩萬元的作坊，生產一些工藝玻璃制品以供出口。做了沒多久，陳索斌憑著對國際市場的敏感，發現新型蠟燭在海外大有市場空間，于是組織研發生產新型蠟燭材料，普通蠟燭身價飆升。到今天，“金王”集團已有五家控股子公司，產品以新型聚合物基質復合體燭光材料及蠟制品為主，有五大類一萬多個品種，產品遍及歐美、澳洲、中東、東南亞等近100個同家和地區。
3．市場中存在著規模較小、對大企業來說生產價值不大的產品市場
市場中的縫隙領域是很多的，中小企業定位在這樣的市場，可以開發適應一個小小市場或專業市場，滿足一群特定消費者的專用產品，并且希望這類專用產品的技術含量要高，這樣可以避免和較低水平的企業惡性競爭以及與大公司的正面競爭，不斷擴大中小企業經營生存空間。在該細分市場中，大企業由于認為缺乏足夠的市場利潤以支撐相應的市場開發成本而不愿意進入。 |例子| —上海美多通信設備有限公司定位的漁業電臺市場、軍用全波段接收機市場及其相關產品，就是基于以上原則來選擇的市場定位和產品定位。首先，通過市場調研，他們知道這兩個產品的市場都不大，對大公司來說，規模小、成本高，不太感興趣；其次，這兩個產品的市場比較特殊，都是特殊的裝備類產品市場，有一定的市場壁壘；再次，產品都有一定的科技含量，一般的技術性企業難以競爭。因此，該公司在這一領域獨占鰲頭。
4．中小企業可以集中力量，爭取在某些領域形成相對優勢
中小企業如果選擇大而全的市場戰略，則有可能讓其精力顧不過來，顧此失彼，從而全線潰敗，如果中小企業選擇某一細小目標市場，集中精力，同樣可以創造出競爭優勢，在現代激烈的市場競爭中，決定企業生存的不僅是資金、時間、技術、規模，而是有沒有競爭優勢， |例子| 同上海一家高科技中小企業在研制無線短波設備時，將公司的主要研發能力集中在短波接收機的領域內，這樣在整體上，研究水平落后于國內其他大公司，但在研究開發短波接收機的領域內，力量對比不比目前國內其他大公司差，從而獲得該產品研發的相對優勢。再比如先前提到的Intuit公司根據自己相對微軟地位弱小、資源有限的狀況，抓住微軟的薄弱環節，采取了聚焦縫隙戰略，形成了在局部占絕對優勢、集中兵力打殲滅戰的局面，造就了財務軟件領域的核心競爭力和競爭優勢，從而取得了勝利。可見推行比較優勢戰略是中小公司生存的一種有效經營策略。
5．中小企業可以依據專業分工，建立其集群組織形式
我國產業分工的不斷深化也使中小企業不再受制于規模經濟，絕大多數的產業都能透過“地區規模經濟”和“零部件規模經濟”取代企業內部的規模經濟，使企業內部的分工外部化，變為社會分工。這種形勢非常有利于中小企業形成集群合作關系，用外部規模經濟來代替大企業的內部規模經濟，在交易成本降低的前提下，彼此共享與交換資源，使得中小企業實力得到提升等同于規模經濟，競爭力得到加強。 |例子| 臺州經濟，它的一個重要背景就是區域性的產業集中，即一鄉一品，一縣一品，一市一品。臺州市有上千家摩托車零部件生產企業。這些企業都是家族式的，或者就是家庭工廠。這些企業有非常細致的分工。甲企業生產A部件，乙企業生產B部件，作為家庭工廠，資金規模不是很大，人員也不是很多，不可能生產摩托車，但可以將摩托車上的某個零部件，甚至某個螺絲生產得非常精細，將其產量生產到足夠大，將每個螺絲的成本降低到最低限度，整個臺州市就成了一個大型摩托車生產集團，結果臺州市的摩托車生產成本比內地許多大摩托車生產企業低30％左右，從而使中小企業實現了一種外部規模經濟效益。
文章來源：MBA智庫資訊 |
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