深圳市思博企業(yè)管理咨詢有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實踐的實戰(zhàn)型管理咨詢企業(yè)，思博數(shù)十人的咨詢師團隊用近十年的時間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業(yè)經(jīng)營計劃管理，同時深入日本、臺灣、歐美等知名企業(yè)學(xué)習(xí)先進管理理念及技能，結(jié)合中國企業(yè)本土化的特點，成功研究出一套適合中國國情的企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)《企業(yè)年度經(jīng)營計劃與全面預(yù)算管理》。該系統(tǒng)在思博團隊的潛心指導(dǎo)下，已成功幫助中國數(shù)百家企業(yè)實現(xiàn)年業(yè)績增長40%
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| 【觀察】技術(shù)型企業(yè)開發(fā)研發(fā)人員創(chuàng)造力之道：華為怎么做？ |
| 瀏覽量：1644次 發(fā)布日期：2016-8-16 20:20:16 |
技術(shù)型企業(yè)創(chuàng)新的關(guān)鍵，是開發(fā)研發(fā)人員的創(chuàng)造力。
廣州/帥 惟
華為公司：鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，營造競爭氛圍，開發(fā)創(chuàng)造力 作為我國一家從民營小企業(yè)成長為通信業(yè)巨頭，華為公司清楚地認識到，要想在市場上立足并持續(xù)發(fā)展，技術(shù)創(chuàng)新必不可少。公司總裁任正非認為：“不創(chuàng)新是華為最大的風(fēng)險。”華為非常重視研發(fā)人員的開發(fā)，公司研發(fā)經(jīng)費占銷售額的比例連續(xù)10年達到了10%, 最高時超過了15%。世界知識產(chǎn)權(quán)組織近年公布的數(shù)據(jù)顯示, 華為公司在多年來全球?qū)＠暾埞?人) 排名榜上，名列前茅。
華為公司是最早提出鼓勵員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)理念的企業(yè)。而當年港灣網(wǎng)絡(luò)公司收購華為公司，使得華為公司不得不深思內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的得與失。2000年底，當時任華為公司副總裁的李一男離開華為，成立了港灣網(wǎng)絡(luò)公司。隨著該公司業(yè)務(wù)快速發(fā)展，它成了華為公司不容忽視的強勁對手。從2004年開始，華為公司與港灣公司進行猛烈競爭，導(dǎo)致港灣公司發(fā)展放緩、利潤下降。2005年港灣公司上市受阻后，管理層開始與西門子公司接觸，尋求出售資產(chǎn)還債的可能。西門子公司退出后，在巨大的還債壓力面前，港灣公司管理層已走上出售的“華山一條路”。2006年6月6日，華為公司以收購港灣公司核心業(yè)務(wù)的形式，化解了與它的沖突。
許多從華為公司出來的人都選擇創(chuàng)業(yè)，而且他們創(chuàng)業(yè)都采用了與華為公司相似的產(chǎn)品技術(shù)，港灣公司只是其中業(yè)務(wù)最大的一個。港灣公司最終獲得成功，對華為公司的員工是一個強烈的刺激，特別是在很多員工擁有創(chuàng)業(yè)的技術(shù)和資本的情況下，將會導(dǎo)致很大一部分人以港灣公司為榜樣。在港灣公司不斷壯大的同時，華為公司的業(yè)務(wù)拓展受到很大影響。更重要的是,該公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)極大地動搖了華為公司的“軍心”，一時間形成了一股投奔到港灣公司創(chuàng)業(yè)的小高潮，這是華為公司不愿接受的結(jié)果。
華為公司也在反省：為什么當初那么多員工都追隨或效仿李一男奔港灣公司而去？除了創(chuàng)業(yè)前景的巨大誘惑之外，還有什么值得華為公司高管們檢討和反思？事實上，華為公司管理層也正視了港灣公司帶給自身的改變。在華為公司收購港灣公司核心業(yè)務(wù)前，任正非曾對李一男說：“這些年來沒有你們離開公司，我們還發(fā)現(xiàn)不了公司這么多嚴重的問題，感謝你們的存在。”我們有理由相信，正是華為公司管理層有這樣寬廣的胸襟、開明的思想，華為公司才創(chuàng)造了今天的奇跡；也正因為華為公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制，使公司從上世紀90年代初西門子、朗訊等不屑一顧的小企業(yè)成長為業(yè)界仰視的國際化大企業(yè)，并憑借超常速度的發(fā)展成為中國企業(yè)創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新和國際化的“標桿”。如今的華為公司擁有上萬人的龐大研發(fā)團隊，業(yè)務(wù)遍及全球，舉世矚目。
啟 示
員工創(chuàng)造力是企業(yè)活力的靈魂，可促進企業(yè)創(chuàng)新、提高企業(yè)的效率和生存發(fā)展能力，甚至決定企業(yè)的興衰。羅伯特·A·威沃爾在《企業(yè)的根本戰(zhàn)略》一書中指出：“企業(yè)的戰(zhàn)略研究，必須把創(chuàng)造力研究放在首位，這個企業(yè)才會有生命力。”通過對以上國內(nèi)外技術(shù)型企業(yè)創(chuàng)新的分析，開發(fā)研發(fā)人員創(chuàng)造力的重要影響因素是：
創(chuàng)新激勵機制，影響研發(fā)人員的創(chuàng)造力開發(fā) 企業(yè)的創(chuàng)新激勵機制在很大程度上反映了對創(chuàng)造力組織導(dǎo)向及整個組織對創(chuàng)新的支持程度，這種激勵機制大多體現(xiàn)在企業(yè)的具體管理上，如獎懲制度。不同的員工受激勵機制的影響不同：對工作感興趣、工作態(tài)度積極的員工，激勵機制對他們的激勵程度就高；反之，員工的工作態(tài)度不積極、工作動機不強，激勵機制對他們的激勵程度就弱。此外，對員工的創(chuàng)造性活動給予承認、獎勵、反饋等制度，也有利于開發(fā)他們的創(chuàng)造力。
員工的需求是多層次多方面的，研發(fā)人員更是如此，他們除了生存需求外，更多的是追求工作成就。特別對已滿足了生存需求的員工來說，除了對他們進行報酬激勵外，更重要的是要為他們提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的機會，促使他們不斷提高技能，并為他們提供施展才能的舞臺，使他們感覺到自己能夠每隔一段時間就上一個新臺階，也就是要用事業(yè)留人。對員工培訓(xùn)上，許多企業(yè)擔(dān)心可能會造成人才流失。其實員工他能夠帶走的只是個人的技能，而整個企業(yè)文化和結(jié)構(gòu)是帶不走的，這些恰恰是可以通過培訓(xùn)形成的。當員工感覺到自己的需求得到了滿足，自身又能夠得到不斷發(fā)展的時候，他們對企業(yè)的歸宿感也就更強烈，有利于他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展作貢獻。
企業(yè)創(chuàng)新氛圍，影響研發(fā)人員的創(chuàng)造力開發(fā) 研發(fā)人員主要從事思維性工作，這將突破時間和空間的限制。固定的工作時間和工作場所對他們沒有實際意義，因為不同的研發(fā)人員都有自己獨自的工作安排。因此，企業(yè)的研發(fā)設(shè)計應(yīng)體現(xiàn)他們的個人意愿和特性，避免僵硬的規(guī)則，實行靈活的工作時間和工作地點。企業(yè)各個管理層的信息應(yīng)得到有效交流，管理人員關(guān)心員工，員工工作具有自主性，這樣的氛圍有利于開發(fā)員工的創(chuàng)造力，使員工能從工作中得到樂趣，對工作充滿熱情和好奇心，在遇到困難時更傾向于尋求解決問題的方法而不是逃避問題。同時，員工出色地完成工作任務(wù)或有創(chuàng)新性的想法時，也能夠從中獲得滿足感和成就感。
企業(yè)創(chuàng)新文化，影響研發(fā)人員的創(chuàng)造力開發(fā) 良好的企業(yè)文化有利于研發(fā)人員發(fā)揮創(chuàng)造力，還有利于企業(yè)營造良好的環(huán)境。建設(shè)企業(yè)文化應(yīng)以“創(chuàng)造力”為核心，保持組織的開放性。當員工處于一種開放開明的文化環(huán)境中時，就有利于激發(fā)他們的創(chuàng)造潛能。企業(yè)應(yīng)充分認識到，研發(fā)人員是技術(shù)創(chuàng)新的主體，變管理為服務(wù)，使研發(fā)人員不束縛于規(guī)章制度而被動地工作。管理部門應(yīng)多聽取員工的意見和建議，與員工進行溝通和交流，鼓勵員工積極參與管理決策。
企業(yè)家創(chuàng)新精神， 影響研發(fā)人員的創(chuàng)造力開發(fā) 我們幾乎很難找到不進行創(chuàng)新而真正獲得成功的企業(yè)家。實踐證明，凡是真正取得成功、卓有成就的企業(yè)家，無不極富創(chuàng)新精神并不懈地開展創(chuàng)新活動。企業(yè)家與創(chuàng)新有著必然的聯(lián)系。企業(yè)家正是在創(chuàng)新精神支配或作用下，不斷開展創(chuàng)新活動，開辟新市場，提供新產(chǎn)品或服務(wù)。創(chuàng)新是企業(yè)家取得成功的關(guān)鍵因素之一。
創(chuàng)新應(yīng)成為企業(yè)家的本質(zhì)特征、企業(yè)家精神的靈魂。企業(yè)家的創(chuàng)新精神體現(xiàn)在他們能夠發(fā)現(xiàn)一般人無法發(fā)現(xiàn)的機會，運用一般人不能運用的資源，找到一般人無法想像的辦法。從比爾·蓋茨、喬布斯和任正非等人的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷可看到，多數(shù)研發(fā)人員甚至將他們當成“神”來膜拜，這種信仰的力量是開發(fā)研發(fā)人員創(chuàng)造力的源泉和動力。（完）
來源：經(jīng)營與管理 |
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