試想，有這樣一位領導。她持續記錄你與團隊每位同事的每日績效。她知道你過去做了什么，現在正在做什么以及你下一步將要做什么。她的一句口頭禪是“讓我們記下來”。她總是堅持記錄，她的記錄全面透徹、一絲不茍、準確而有條理。而且在面談中，她會參考這些記錄。實際上，你和她都用她的記錄來指導工作，年度績效考核也會依據這些記錄進行，絕對不會讓你意外。這是一位注重細節的領導，是一位強有力的領導，是一位能讓員工擔責的領導，是一位令人尊敬的領導。沒錯吧？
再想象另外一位領導。她不記錄你和團隊成員的每日績效。她好像從來都不知道誰在做什么，為什么要做。她也經常不知道手下去了哪兒了；實際上，她好像只知道關于工作和員工的一些基本信息，其他一概不知。她對絕大部分細節毫不知情；她不問責員工，員工也不尊重她。
你是哪種類型領導？你關注細節嗎？或者對此毫不知情？我想，像大多數管理者一樣，你處于兩者之間。
談到追蹤記錄、把握員工績效，大多數的管理者只會記錄員工的工作時長，留存員工工作總結，記得周報或月報中的刺眼數據。要么就是在某些特定情況下，順便查看一下員工的績效。例如，碰巧觀察員工工作，正好看到員工的產品，員工取得的重大成績或遭遇了重大問題。除非有要求，大部分管理者從不記錄員工的績效。因此，除了那些日常通報中的數據，員工的日常工作活動記錄基本上是空白。
作為管理者，你掌握的員工日常工作情況越少，你就越脫離員工，越弱而無力。因此，你必須：
提供指導，明確方向，進行在崗培訓與輔導。
確定資源需求。預防錯誤發生，糾正日常工作中的小錯誤。
盡量減少員工之間的矛盾。
阻止員工錯誤行為。
讓每位員工專心工作。
設置具有挑戰性、有意義的目標與工作時限。
評估適合授予員工的職責范圍。
基于期望評估績效。
讓員工對自己的行為負責。
建立績效與獎懲間的公平聯系，進行員工激勵。
不能讓低績效和中等績效員工太舒服。
防止高績效員工離職。
幫助優秀人才成長，培養領導人才。
知道就是力量
當成為掌握所有細節的管理者時，你就會贏得尊敬，變得強而有力。換句話講，剔除其他因素，你會因近距離追蹤記錄員工績效而贏得尊敬和權威。了解了員工，了解了員工的工作，你就會占據特別有利的位置，你做出的判斷就能夠提高勞動生產率，提高工作質量，提升員工的工作體驗。你會幫助員工每天都奔向成功，幫助他們不斷提升工作質量和自身的技能水平。如果你要實施懲罰，詳細的書面記錄會為你的決策提供堅實的事實基礎。當需要獎勵高績效員工時，你也能拿出過硬的證據，為員工爭取更為豐厚的獎賞。
口碑就是信譽。你關注細節的名聲越大，你的能量就越強。為什么？因為名聲，即使你并不知道某些情況，員工也會認為你已經知道了相關信息，或者知道了所提問題的答案。他們就更可能和你共享信息，就更可能真實、全面、老老實實地回答你的問題。如果他們認為你會檢查他們的工作細節，他們也會更關注工作的細節。一位情報部門的管理者曾告訴我，“監視帶來自我監視。如果人們知道有人在監視自己，人們就會注意自己的言行，并加倍小心。”
一個研究機構的管理者告訴我：“我會現場檢查每個人的工作。我不怕麻煩，特別注意細節。每周或每兩周，我都會指出每個員工工作中的細節問題。例如，‘你還記得上周五10:30發給某某的郵件嗎？第三句里有問題。看，我打出來了，你看。’
你猜怎么著？我這么做之后，每個員工都更加注意細節。”
如果你希望成為關注細節的管理者，你需要一個追蹤記錄、把握員工每日績效的方法——書面記錄。這個方法讓管理關系更加透明。僅僅口頭上講期望、談績效是不夠的。把細節記錄下來可以讓你確認員工工作中的每一步：“你確信你理解了？這是我的記錄。看看。我們倆的理解一致嗎？”
書面記錄對于心理契約的形成也十分有效。例如，書面記錄你和員工已達成一致的工作期望和要求，這樣做有利于員工形成心理承諾，進而有利于工作的推進。你說了一些事情，然后用本子記錄下來，這就是在做備忘，是在留存證據。這些證據也許沒有法律效力，但這個動作對雙方都產生很大的沖擊。雙方都清楚，這個備忘今后會作為參考依據，效力會勝過雙方的記憶。雙方有了這個共同的經歷，而且知道所有的工作期望和要求都已被記錄下來，這些都會鞭策人們去兌現自己的承諾。
有時候，你和員工回憶起來的內容會有所差異，如談話內容、時間等。有了書面記錄，就能解決這些分歧。除此之外，你還可以依據記錄來證明獎懲的合理性。書面記錄可以作為獎懲的理由和績效的證據。在糾紛處理時，書面記錄更為重要。不管你被訴有失公平還是其他什么問題，人力資源和法律部門的人都會問你要“檔案記錄”。這時你就可以告訴他們你有一個詳細的同期記錄，記錄了你和每位員工的日常談話內容。這份檔案就將成為你證明自己的書面證據。
追蹤記錄、把握績效也是持續提升績效的關鍵。持續的評估和反饋幫助你檢討和調整自己的指令：“A、B、C工作完成得非常漂亮。這三項工作，你按指示完成了任務清單上的所有任務。而且，沒有任何違規操作現象。非常好！現在，讓我們談談工作D吧。工作D你只完成了工作清單中的1、2部分，3、4、5沒有完成。怎么回事？現在我們就談談你要怎么推進3、4、5項工作吧。嗯，現在再談談工作E，有些細節你漏掉了。我們再過一遍檢核清單，看看如何彌補你漏掉的細節。”這個評估、調整的過程對于員工的成長也十分重要。
在現實世界里，持續、嚴格、中肯、實事求是地評估員工的具體行為，之后員工根據評估信息調整自己的行為，并不斷練習，員工就會成長。為了幫助員工成長，你也須評價，并做書面記錄。
有一次，我培訓銷售經理，他們曾一度激烈反對我的理念，認為無需對員工績效進行定期追蹤并書面記錄。于是我就讓他們描述一下他們的銷售人員是如何追蹤記錄他們與客戶或潛在客戶的聯系的。結果是，這些銷售經理會要求銷售人員做詳細記錄，包括詳細的通話內容、日期、時間以及所有與客戶或潛在客戶的互動情況。為什么要讓銷售人員做這么詳細的記錄？他們告訴我“因為這些談話太重要了。如果你不追蹤記錄顧客的電話，你后期的跟進電話就不知如何打。你就啥都銷售不出去。追溯并提及之前談話的具體內容，這個能力可以讓你掌控與客戶之間的談話。”
換句話說，他們需要手下的銷售人員關注細節。這也是對專業人員的核心要求。要出色，就一定要關注細節。試想，醫生或護士給病人吃藥卻沒在病歷上做記錄；銀行員工兌現支票卻忘了記賬；保險理賠人員付了賠償金卻沒有記錄。所有這些情形看起來都十分荒謬可笑。但管理者一直都在與員工互動卻從沒有想過要做記錄，這件事是不是也同樣荒謬可笑呢？
銷售人員要持續參考他們的通話記錄以保證銷售的成功，其他專業人員也必須持續記錄工作動態以確保成功，你同樣需要保證自己做好員工績效記錄，以備參考和引用。你清晰明確地闡明對員工的期望、目標、時限、要求了嗎？你們都討論了些什么？被問到這些問題時，你需要能夠提供書面檔案證明。
通過監控具體行為追蹤記錄、把握績效
不幸的是，典型的管理者監控的多是員工績效中容易觀察的部分。因為易于觀察，管理者把他們的注意力不成比例地放在了員工在崗時間等情況上。員工在崗時間和員工品格兩項占比畸高是因為它們明擺在管理者面前。因為易于觀察，有關這些情況的日報和周報就會源源不斷地自動發送到管理者的計算機里。但是這些數據，或者說知道員工什么時候來、什么時候走，并不能告訴你員工在這期間在做什么。追蹤員工具體行為則要付出更多的努力。
“當你更加仔細地觀察你的員工，當你問員工更多關于工作的問題，你會掌握許多你原來不知道的“員工正在做什么，怎么做”方面的新情況。你就會發現身處一線的你真正應該掌握的情況。”一位管理人員這樣告訴我。我們就把他叫作杰布。
杰布在一家研發機構。他有一名手下叫瑪麗。瑪麗工作充滿熱情，就職于電子時訊部。杰布教她發送電子時訊的流程，她很快就掌握了其中的竅門，因為這個流程和她之前在報社工作時的流程很相似。但在學下一個她沒有經驗的流程時，問題出現了。一般情況下，當發送電子時訊后，由于傳輸等問題，總會有一定百分比的郵件被退回。因此，瑪麗每發送完一批電子時訊，都必須逐一檢查退回來的數百封郵件，并盡快處理解決。杰布告訴瑪麗，這非常關鍵。“你每發送一次電子時訊就要這么做一次，否則，數據庫的運轉速度就會迅速降低。因為，退件越積越多，占比越來越高，這會直接影響你發送電郵時的工作效率。”
“我和她過了一遍流程，看起來她已經掌握了。我甚至在每周例會上問過她這個事。但我犯了一個致命的錯誤：我們沒有真正檢查過她的工作。我沒有認真檢查過她的數據庫。看她是否在發出郵件后進行了必要的處理。她別的工作做得都很好。她的性格很好，工作態度也很好。她發送時訊沒問題。她也會根據客戶通過電子郵件發來的需要增加或刪減訂戶。但她從來沒有真正掌握退回郵件處理流程。”
直到幾個月后，杰布才發現問題。他發現，瑪麗的工作時間過長。“她一天工作12小時，看起來精疲力竭。她的精力和士氣有些下降。她看起來狀態很差，在員工會議上沉默不語……顯然，她的幾個同事知道實情，并勸她找我談談。但凡我先問問，我就能提前很多時間知道發生了什么事。當我意識到要和她面談時，她的退回郵件處理工作已經遠遠地落后于進度。積壓的工作已經讓她奄奄一息，但她甚至還沒有處理過退件……最后，我列了一個詳細的檢核清單，寫明了糾正每條記錄的每個步驟。然后我削減了她的其他工作，讓她花幾個星期的時間專心處理退件事宜。她每天都記錄自己工作量，最后終于完成了積壓成山的工作。最后，她成了退回郵件處理流程的衷心擁護者……從那時起，每發一次電子時訊，她都會給我發一個關于退回郵件的處理報告。寫明退回的數量以及處理方式。”
杰布總結說：“瑪麗這個事件的教訓十分深刻。什么事都不要想當然。我應該更緊密地檢查他的工作。至少我應該四處問問，問問她周邊的人，及早發現問題。”
有四種監控員工具體行為的方法。
觀察員工工作。監控員工工作一個最有效的方法是用自己的眼睛看。觀察員工與客戶的互動，只需幾分鐘時間，你獲得的員工客戶服務績效信息就比一摞兒客戶調查問卷獲得的信息多。這就是為什么許多“固定路線銷售企業”鼓勵經理人員與銷售員一起“上車”工作的原因。這么做，管理者能切實觀察員工工作。如果你目前還不十分熟悉員工工作，還難以指導員工更好地完成某項工作任務，你可以在員工工作時站在員工身后看。這樣，你就能知道他正在做什么，過不了多久，你就知道員工該怎么做才能做得更好。
讓員工講。在與每一位員工做一對一的面談時，讓員工敘述上次談話以來都做了些什么。“你采取了哪些具體行動？實現我提出的期望了嗎？”然后認真傾聽，做出判斷，問更多探究式的問題。讓員工講是讓員工對自己行為負責的最佳方法。然后接著討論下一步工作。只要你持續、規律地進行一對一的管理溝通，監管績效就會成為其中的一部分。
幫助員工使用自我監管工具。讓員工使用自我監管工具，幫你監控他們自己的工作行為。這類工具包括項目計劃、檢核清單、活動日志等。利用項目計劃，員工可以監管自己是否實現目標要求，是否符合項目計劃進度。員工可以在檢核清單做必要的記錄。員工也可以按計劃定期向管理者報告。活動日志是員工可以保留的日記。利用它，員工可以在工作的同時準確記錄一天的工作，包括工作被打斷或終止的信息。員工每轉到下一項工作時都要記錄該項工作的名稱以及開始時間。
定期檢查正在進行的工作。在工作進行過程中，經常性地仔細檢查員工的工作。如果員工的產出不是有形的產品，那么，觀察員工工作就是在檢查員工正在進行的工作。如果員工負責的是一個最終產品，那么就在她工作的同時現場檢查她的產品。例如，如果這個員工負責管理一個數據庫，那就現場檢查數據庫的記錄。如果員工負責寫報告，那么就看看草稿。如果員工負責打電話，那么就聽隨機抽取的電話錄音進行檢查。如果員工負責制作小飾品，那就檢查一下半成品。你沒有精力真正追蹤每個員工的每件事，但你能做到定期抽查。
問問周邊的人。收集情報。問問顧客、供應商、同事、其他管理人員與某位員工的互動情況。只問員工工作方面的事情，不要涉及個人的事。讓對方描述，而不要評價。不要問印象，要問細節。而且聽到的內容不可全信，未經證實的第三方陳述只是傳言。你聽的越多，就越能判斷哪些消息可信。因此，請定期問問周邊的人。
哪些評估了，哪些應評而未評
為什么有那么多的管理者和員工認為考核工作做得不夠充分、不夠完整、不夠公平，或者更坦白地講，有些任性。因為通常來講，績效考核確實沒有精確衡量員工在過去四個月、六個月或一年的真實績效。在過去的一年里，管理者幾乎沒有基于明晰的要求進行過持續、明確和針對員工具體行為的評估。當人事部門發起考核工作，要求管理者撰寫評估報告或確定員工考核等級時，管理者們才迫不得已、倉促上陣，混沌完成考核評估工作。你是不是常聽說，管理者讓員工先拿個初稿，為管理者提供基礎材料。而且管理者要求員工要快，因為最后時限馬上就要到了。通常情況下，管理者是依靠自己一年內保留的勉強夠用的信息在對員工進行評價。
要準確評估員工的績效，管理者必須留意每位員工每天的具體工作行為，然后對照事前期望和要求進行評估。管理者必須持續問以下三個問題：
1. 員工實現了所有設定的目標了嗎？他完成所有應該完成的任務了嗎？
2. 在完成任務過程中，他是否遵循了指導原則和具體要求。是否遵循了標準操作流程？
3. 是否按時完成？
如果你已定期持續地監控、評估并且記錄員工的具體行為，那么回答上述三個問題只不過是對你的記錄進行一次總結。這是你所擁有的關于員工真實績效最重要的數據。當然，你還有很多其他績效數據，如日報、周報、季報、年報的數據以及出勤率、客戶投訴情況、銷售數據等。除了你的書面追蹤記錄外，你也要使用這些數據。但是，當使用這些數據時，你要徹底研究這些數字，要搞清楚這些數字與員工具體行為的關系，看它們是否是員工通過自身努力獲得的成果。要看看這些數字提供了反映員工真實績效的哪些信息。
例如，乍一看，銷售數據應該是監控銷售業績最簡單清晰的指標。但是，有時情況并非如此。讓我來解釋給你看。1號銷售員賣的產品市場知名度不高，這還不算，她的銷售對象是一些不合格的消費者，購買產品的可能性很小。2號銷售員賣的產品市場知名度很高，而且，他的銷售對象是一些可能購買產品的合格消費者。在這種情況下，2號的銷售業績很可能大大好于1號。但導致這種結果的原因卻遠非銷售人員可控。在這種情況下，銷售數據不能提供足夠的信息來評判這兩個員工的真實績效。
實際上，評估上述兩個銷售人員的真實績效需要對數據進行更深層次的挖掘。該怎么做呢？首先看一下這兩個人每天的電話呼出量。這至少是兩人可控的因素。但是，這個數據基本不能告訴你這兩個人的工作質量。為了精確衡量兩個人的績效，你需要評估他們兩人是如何處理每一次通話的。他認真傾聽了嗎？是否打斷客戶？他是否按既定腳本打的電話？她對問題的回復是否得體？她是否適時引導結束談話？這些問題在評估績效時都非常重要。有時，唯一公平、精確評估員工績效的方法就是相信自己作為管理者的判斷。
要用文獻證明績效
除非被要求，大多數管理者都不會去用文獻證明績效。在日常的商務活動中，管理者經常會不自覺地創造出一些紙質的筆記、文書、產品檢查報告，特別是還有一些往來的電子郵件。實際上，電子郵件有可能是管理者證明員工日常績效的唯一途徑。不管管理者是否意識到，當他們使用電子郵件的時候，他們正在同步建立一條詳細的書面記錄，用以闡明期望和要求，評估正在進行的工作，表揚或嚴責員工。但是大多數關于員工績效的正式文件卻由季度或年度評估報告、發展計劃、考核等級、數據等組成，有時還包括獎勵或加薪提名記錄，當然也有因錯誤行為或持續低效而收到的警告函等正式文件。
通常情況下，只有在下屬出現嚴重的績效問題時，管理者才會嚴格地用文獻來證明績效。一位資深人力資源高層抱怨說：“一般來講，當管理者想處分某個員工時會打電話給我們。人力資源管理專家這時會問，‘這種情況持續多長時間了？’通常情況下，這種情況已經持續很長時間。‘那么，這些問題你都記錄了嗎？’對方的回答往往是‘沒有’。問題已經存在了三年，但管理者根本沒有記錄。這種情況下，人力資源部門也無能為力。為此，我們將給管理者提供一套正式的記錄流程。這樣，當要處分員工時，管理者們就能夠滿足要求。這個流程包括了一個包括日期、時間的記錄，要記下口頭警告與要求，一個書面警告的子流程，第二次書面警告之后，管理者就可以讓員工加入PIP。”
PIP是績效提升計劃（performance improvement plan）的縮寫。PIP在人力資源管理中很常見。PIP被認為是一種懲罰性的紀律處分流程，一般來講，有過幾次口頭或書面警告之后就要進入這個流程。其基本過程如下：管理者和員工一起設定期望目標，一起制訂績效改進計劃。目標被分解為具體的步驟和任務清單，伴以嚴格、明確的工作時限、指導原則和限定條件。每周，有時是每天，管理者都要根據計劃近距離監控員工績效，同時記錄員工的績效是否符合事先的期望。
簡而言之，這個針對具有嚴重績效問題員工，懲罰性的紀律處分流程其實是在迫使管理者做自己本應該一直要做的事！因此，毫無意外，PIP在提升績效方面的成功率為100%。實際上，標準的PIP流程覆蓋了管理的基本內容。驚人吧！如果這個流程對過往績效不好的員工非常有效，那么想象一下，它對績效已經不錯的員工會多么有效。
要讓每個員工都經歷PIP流程。如果你認為有必要，可以另起一個名字。這個流程不應該成為一種警告、懲罰或者是掃地出門的途徑。它應該成為一個適用于每一名員工的標準操作流程。這個標準的績效提升計劃也是一個完美的記錄模式：管理者在每周初寫下對員工的期望，然后近距離地監控并記錄員工的具體行為是否符合這些期望。這些正是管理者應該對每個員工（好員工、壞員工、普通員工）該做的動作。在工作進程中，要持續追蹤記錄每一名員工的行為是如何滿足期望與要求的。
設計一個你能堅持做下去的簡單流程
你所需要的是一個簡單易用的流程，而不是一個需要大量文字工作，讓你望而卻步的笨重流程。流程要實用，這是你能夠堅持的前提。
一些管理者會有一個筆記本，或者一個日記本，每天通過它來記管理筆記。每天記筆記的時候，你需要寫下員工的名字和時間，然后記錄下員工績效的追蹤結果。時間久了，你會發現，應當根據工作職責、任務特點為每個員工創建一個單獨的模板。因為，這樣做后，記錄工作將變得容易很多。
另一些管理者樂于使用一種關系管理軟件。利用這個軟件可以建立一個電子管理筆記本。你需要的只是一個數據庫、一個計劃管理程序，兩者能夠幫你為每一名手下創建一條數據記錄。在每條記錄里，都留有記筆記的空間。使用這種方式，只要你做筆記，軟件都會以數字形式記錄下來，而且系統會自動生成時間。一些管理者會特地把與員工重要的電郵復制、粘貼下來，存到管理者電子筆記本的員工記錄里。大部分的關系管理軟件的記錄部分都可以客戶化，因此你可以在其中為每個員工設計創建不同的模板。
不管你是用筆記本還是軟件，你都需要收集以下關鍵信息。
期望。提出的目標和要求。下達的指示和指派的任務。標準操作流程執行情況，規則、指導原則遵守情況。各類時限。
具體行為。只記錄觀察到的事實。觀察的時候，你觀察到員工在做什么？當被問到他的實際績效時，他說了些什么？員工的自我監控工具說明了什么？你一直在關注產品情況，從中發現了什么？你從員工周邊的人那里了解到的情況。
評估。員工行為是否和期望一致。能否達標。是否服從指示，遵循最佳操作實踐，遵章守紀。是否在時限內完成工作。
慎下筆
當你記錄某件事情時，一定要知道，你正在記錄歷史，它有可能成為解決與員工糾紛的重要資料。不要描述員工，要描述員工的績效。不要寫員工工作進展緩慢，不要寫員工只完成部分工作，不要寫員工績效不夠好。要寫在最后時限前，員工沒有實現既定目標。要寫員工工作任務清單上的A、B、E三項工作沒有完成。要寫員工在完成工作任務C時忽視了哪些細節。決不能給人扣帽子，如丑、笨、懶等，甚至不能給事扣帽子。只能是描述。記住：描述，描述，描述。
什么時候該記錄
工作中要持續記錄。
在你準備與員工進行一對一的談話之前，先看一看你們之前談話的記錄。一起談了哪些工作？提出了什么期望？然后問問自己，為什么今天我要和這個員工談話？今天我要談的內容？怎么談？什么時候談？地點？會談之前列個書面提綱，做必要準備。想想你們談話的范圍：你想問員工哪些方面的情況？下一步你準備干什么？對員工有什么期望？在面談過程中，要讓員工解釋自己的行為，然后提出希望，對下一步工作做出安排。在面談過程中，覺得有必要就記錄。談話后要立刻做筆記。在面談過程中一定要全面記錄關于績效結果的內容。你想在下次會談中要提起的內容也要記錄下來。
每次記錄都給員工看，既不現實也不可能，也沒有必要。但如果可以，就給員工看你的記錄。這樣有利于明確期望、強化工作細節與工作的指導原則，而且有利于員工形成對目標的承諾。這么做也有助于消除一些你理解上的偏差。我認識的一些頂尖的管理者會讓員工也做筆記。當管理者記錄下一些內容時，她會講，我把這個事情記錄下來了。你怎么記的？我們是否形成共識？
如果你真的追蹤得那么緊，員工幾乎不會失敗
一位人力資源高層最近告訴我：“如果一位管理者真的能夠用資料證明員工的績效，那么人力資源部就可以放手做自己該做的事了。當我們得知一個管理者追蹤記錄了員工績效，可以用詳細資料證明員工績效時，人力資源部就像開了鍋。我們奔走相告，‘嘿，我們找到了一個。我們發現有一個管理者能用詳細資料證明員工績效！’這種情況真的是少而又少。如果管理者對每一個員工都時刻執行PIP，我們的工作就會容易得多。”這個人力資源管理高層接著說，“如果每個管理者都對每個員工執行PIP，管理者的工作也會容易很多。如果你那么貼身地追蹤員工績效，員工機乎不會失敗。”如果員工失敗了，“因為一直在貼身緊盯員工績效，管理者也能很快把員工拉回到正軌來。”
來源：華章管理
| 
