我們都知道木桶原理，說的是一個(gè)木桶的容量取決最短的那塊木板，所以又稱短板理論。應(yīng)用于一個(gè)組織，說的是，要提升組織能力，獲得組織的成功，就必須提升最弱的那個(gè)個(gè)體的能力；應(yīng)用于一個(gè)個(gè)體的人，要提升個(gè)人綜合能力，獲得個(gè)人的成功，就需要提升自己最薄弱的那一點(diǎn)。

但這個(gè)原理，忽視了很重要一點(diǎn)－－人性。誠然，一個(gè)組織中，每個(gè)個(gè)體能力不平衡，有的強(qiáng)，有的弱，但每個(gè)個(gè)體不是生硬的木板，而是有思想有情感的人。短的木板不會(huì)意識(shí)到與長板的差距，但人會(huì)。每個(gè)人都有進(jìn)取心，都想獲得成功，獲得認(rèn)可，不想落后，只是存在愿望的強(qiáng)烈程度不同罷了，這是選人最基本的條件。在這樣的動(dòng)態(tài)競爭環(huán)境下，“短板”永遠(yuǎn)以“長板”為努力目標(biāo)，“長板”的高度激勵(lì)著“短板”，“長板”的工作方法被探討、學(xué)習(xí)和模仿，“短板”會(huì)逐漸變長。因此，一個(gè)組織的能力，取決于最長的那塊“長板”。比如一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，TopSales如果是100萬的業(yè)績，下面一定有一群70萬或80萬業(yè)績的人，如果Top就50萬的業(yè)績，下面的人的業(yè)績也就30、40萬。

每個(gè)組織，不可能每個(gè)人都很平均，每個(gè)人，也不可能樣樣精通。

因此，如果還把一個(gè)組織比作木桶，那么，一個(gè)木桶的容量應(yīng)該取決于最長的那塊“木板”，應(yīng)該叫長板理論。短板理論，對(duì)于管理者來說，是強(qiáng)調(diào)把短板補(bǔ)平，以平衡為目標(biāo)；長板理論，對(duì)于管理者來說，是需要制造不平衡，以取得組織的不斷進(jìn)步。

短板理論，是工業(yè)時(shí)代的產(chǎn)物，尋求的是通過資源合理配置達(dá)到價(jià)值最大化。工業(yè)時(shí)代，資源包括人、廠房、設(shè)備、資金、原料等，任何一種資源的短缺都會(huì)造成其他資源的浪費(fèi)。人的作用是通過不斷優(yōu)化工藝技術(shù)和生產(chǎn)流程，并不斷減少人為因素造成的偏差，實(shí)現(xiàn)其他資源的產(chǎn)出最大化，因此人的能力發(fā)揮有一定的邊界。

而在互聯(lián)網(wǎng)和創(chuàng)意經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的今天，這些企業(yè)的資源就主要是人和資金，人既是主要資源，又是價(jià)值的創(chuàng)造者。企業(yè)管理最核心的就是最大化發(fā)揮人的能力來實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化產(chǎn)出。對(duì)個(gè)人來講，求的是人的個(gè)性的發(fā)揮，自信的展現(xiàn)。對(duì)團(tuán)隊(duì)來講，需要樹立各類型的標(biāo)桿來制造團(tuán)隊(duì)的不平衡，刺激團(tuán)隊(duì)的活力。

綜上所述，短板理論更適用于資源整合和流程分析優(yōu)化，而長板理論更適用于團(tuán)隊(duì)和人才管理；前者針對(duì)的是物和事，而后者針對(duì)的是人性。

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