深圳市思博企業管理咨詢有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實踐的實戰型管理咨詢企業，思博數十人的咨詢師團隊用近十年的時間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業經營計劃管理，同時深入日本、臺灣、歐美等知名企業學習先進管理理念及技能，結合中國企業本土化的特點，成功研究出一套適合中國國情的企業經營管理系統《企業年度經營計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業實現年業績增長40%
深圳市思博企業管理咨詢有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實踐的實戰型管理咨詢企業，思博數十人的咨詢師團隊用近十年的時間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業經營計劃管理，同時深入日本、臺灣、歐美等知名企業學習先進管理理念及技能，結合中國企業本土化的特點，成功研究出一套適合中國國情的企業經營管理系統《企業年度經營計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業實現年業績增長40%
專注于制造業企業10余年
幫助制造業企業業績增長40%
| 張勇談阿里組織架構調整：學會“用人做事”，不僅是“做事用人” |
| 瀏覽量：1844次 發布日期：2019-1-15 10:25:31 |
|
2018年11月底，阿里完成了一年一度的組織架構調整。
近日，阿里巴巴CEO張勇在阿里青年干部培訓營上，談了自己對阿里組織架構升級，以及用人的思考。
在阿里內網，這篇講話獲得了高點擊。張勇說：
“領導者有一些基因是天生的，但是大量訓練是可以后天培養的，不然我也不可能從一個會計做成一個CEO。只要每個人有學習能力，有悟性，愿意思考，都有可能。”
一個會計能做到CEO，除了后天的大量訓練之后，還需要擁有怎樣的能力？
1 如何“用人做事”，而不是“做事用人”
2012年雙11前夜，馬老師送給我八個字。
當時我們在萬塘路口，華星時代廣場上面，天貓大本營當時在那邊，他說逍遙子，你現在是“做事用人”，但你要走向“用人做事”。
“做事用人”就是你把事情怎么做想得清清楚楚，但越往后走，團隊越來越大，組織越來越復雜，你要考慮整個組織架構每個板塊結構怎么設計。
比如說口碑這個地面團隊，大區按功能設，管銷售，集團中臺管營銷和其他，還是說我全部落地，大區一把抓，從前面是銷售、營銷、運力、服務，這個設計是不一樣的。
什么叫從“做事用人”到“用人做事”？
做事用人是事情已經想清楚了，找一個合適的人來干。相信很多人還在這個階段。
越往后走，會接觸到“用人做事”，這事兒怎么干你也沒搞清楚，你根本不是這方面的專家，但要找到最有可能把這個事情想清楚和做出來的人，讓他來帶一個合適的組織。
技術是專業人員，BD是專業人員，營銷是專業人員，搞物流也是專業人員。
走向一個團隊主管，一個Leader，非常重要的區別是，你開始想排兵布陣的事情，而不是說別人交給你20人，就是20人。
你要想他們的職責怎么區分，哪三個人組成一個小組，誰當頭，他負責的這個事情跟另一些人是什么關系。
我自己這幾年的體會，用人做事和做事用人，跟組織設計是兩件事，但高度相關。這兩件事情都非常值得大家去體會。
做事用人的核心，你把組織架構都想好，從上到下清清楚楚，你就可以排兵布陣，把人放到合適的位置上，按照既定策略做。
另一種是事情沒完全想清楚，但是你找到一個人，他能想清楚，或者他能把下面條分縷析地安排好，來設計組織，這就是用人做事。
用人做事和做事用人，跟整個組織今天的狀態、人的狀態都有密切的關系。
有時候過早地從做事用人到用人做事，是拔苗助長，因為經常你想不清楚的，你別指望另一個人能想清楚。
在很多領域，人不可能是萬寶書，人一定是在一方面有經驗，另一方面經驗相對缺乏，需要更有經驗的人來做這個事情。
組織調整不只是集團層面的調整，也不只是大的BG層面的調整，每個人都在運營一個組織，不同只是這個組織到底是由兩萬人組成、2000個人、200個人、還是20人組成。
大家都面臨排兵布陣的問題。
仗怎么打，怎么樣運籌帷幄、決勝千里，不僅要用策略，還要有排兵布陣，而排兵布陣就是從一個主管走向一個Leader最重要的變化。
這個過程中非常重要的是，無論用人做事、做事用人，最終人從哪兒來。
人分兩種，一種是他本身執行力非常強，你只要給他清晰的策略，你非常自信這個策略會work，而且這個人適合做這個事情，這就是“做事用人”。
另一種是，你相信他的策略，相信他的排兵布陣能力，你把這件事交給他展開，這個就是用人做事。
但非常重要的是，大家一想，這對人的要求太高了，我找“做事用人”的人還容易找，我找“用人做事”的人，我哪兒去找。
這就涉及到下面要講的，如果這樣，永遠沒有現成的人。
2 領導者要善于“從后排把人往前拔”
十年前，我從來不會想象我今天會跟大家講這些，為什么？
你經歷了，從實戰中學習，慢慢就有心得，就形成了自己的管理體系和方法論。
只要每個人有學習能力，有悟性，愿意思考，都有可能。
領導者有一些基因是天生的，但是大量訓練是可以后天培養的，不然我也不可能從一個會計做成一個CEO。
這個時候一定要考慮的就是，我們怎么樣善于從后排把人往前拔。
很容易發生的情況是，團隊下面五個人，每個人干一件事情，干得很好，五年以后、三年以后、兩年以后，這五個哥們還在干同樣的事情。
我把這個問題拋給大家，大家既是這個問題的對象，又是需要去思考這個問題的人。
晉升、績效體系、Review這些問題，從M3升到M4、M4升到M5、M5升到M6，他除了升了一級，干的事情、職責有沒有不一樣，我們有沒有誠心栽培一個人。
講這句話，對一部分人有點早，對一部分人已經合適，但在我腦子里，沒有合適不合適，今天所有人既是被栽培的對象，同時要想怎么栽培別人。
你能培養出七段棋手，你就可以成為八段，你就有可能成為九段，不然業余初段一堆，但怎么樣從業余初段長到業余四段，變成專業六段，靠的是實戰。
沒有人天生是專業高段位選手。
在這之中，第一，每個人要去想，我在每個調整當中，要達到的戰略目標是什么。
所有調整都是伴隨戰略目標設計來進行的。調整一定有目的。
沒有目的，就不需要做戰略調整，沒有戰略目的，就不需要做組織調整。
第二，組織跟人掛鉤，人和事掛鉤，到底“做事用人”還是“用人做事”。
第三，人從哪兒來。
這三個問題，你們都可以在這次調整當中找到各自的答案。
為什么調整，每一塊到底是用人做事還是做事用人，人從哪兒來。
人不夠，必須后排拔上來，不然永遠只有這幾個哥們在第一排站著，大家覺得很無趣，只能到墻外創業去了。
這幫人在崗位上沒干多久，也不算很老，但也不小了，上面還有五級，什么時候是個頭。
就跟改革開放高考一樣，第一屆1977年開始，到1997年，去銀行一看，處長才四十歲，大家以前都經歷過這樣的事情。
3 要有不拘一格降人才的思考
今天大家是“用人”當中的人。
我們需要盡可能讓新一代同事、年輕的同事、有潛力的同事，去承擔更大職責，這時候需要一點“不拘一格降人才”的思考。
但是這個思考只在集團頂部做是不夠的。
今天大家也要開始思考，你怎么去培養你下面的同事，如果你是M4，你怎么樣讓M3的人長起來，你多幾個M3，多幾個M4。
一個M4能夠管住四個M4，你不到M5才怪呢。當然這很難，比較接地氣的說法，只要這個老板是M4，其他M4都不愿意來了，為什么？
老板是M4，我沒機會升了。但你能讓別人來，還能讓四個M4聽你干，變成一個高效率的團隊，說明你不是M4了，起碼M5了。
這次組織架構調整要點：
● 第一，打仗不是協同，打仗是統一指揮。
今天只要我們面對一個突破性、開創性的業務，必須用統一指揮的思考，而不是用組織協同的方式來進行團隊設計和生產關系設計。
我們要避免用職能部門的協同，來完成開創性業務的進展，這是不可能的。
什么叫做職能部門的協同？這個哥們管支付、那個哥們管物流、這個哥們管營銷、這個哥們管運營，大家各自一個團隊。
你說你們協同吧，一起打一場仗，沒有人當頭，肯定不行。
在幾個必須突破性進行模式創新的業務當中，必須進行從商業到供應鏈，到物流的完整閉環設計，只有這樣才能打穿，也只有這樣打穿，才有機會去沉淀具體場景的平臺。
平臺肯定不是從天上掉下來的，第一天想做平臺的，沒有一個做成的。平臺都是不知不覺中了頭彩，做了一個平臺。
如果我們今天“言必稱平臺”，基本上做不成，為什么？你沉淀的核心能力是什么，這非常重要。
● 第二，作為戰略重要性業務，必須“升格建制”。
對于一些相對年輕的Leader來講，因為這個領域的重要性，我們必須升格建制。
說白了，師長找旅長，他最多想師長的事情，盡管還是一個師長，但是搞成軍級單位，他的想法立馬不一樣了，他就變成軍長思考了。
所以今天把進口、IoT，天貓精靈所代表的面向消費者的智能硬件這樣的團隊直接向我匯報，盡管是事業部，但它是一個軍級單位。這非常重要。
真正要突破的領域，必須不惜一切代價，把這個局建起來，只有這樣才有可能突破。
4 任何商業設計模式創新，必須進行自上而下的組織設計
今天只有在相對純粹的用戶領域的產品，有可能完成自下而上的突破。
但在任何商業設計的模式創新上面，在0到0.5，0到1的基礎上，完成最后1到100，必須進行組織設計。
只有在用戶產品側，存在很多可能，我們要進行自下而上的創新。但在其它領域，非常重要的一點，從0到1要進行自下而上的創新。沒有0到1的創新，那就是富二代創業。
歷史上發生過很多這樣的例子，我們有個非常前沿的想法，覺得是未來方向。
但不是堅信這個方向的人去做，我們只是安排了一個團隊去做，到底是他信還是那個做的團隊信。
今天趁這個機會希望大家提醒自己，提醒你們的團隊和周圍的同事，真正完成一個創造性的工作，僅靠一個數字化的KPI肯定不行。
我知道大家都關心KPI，我們團隊也有KPI，大家都說結果導向、KPI導向，KPI導向本身沒有問題，數字本身也是無罪的。
關鍵是我們的心態，我們到底是為了去做到一個數字，做到一個DAU，一個轉化率，一個裝機率，還是給我們的客戶創造價值，這是每個人都要去想的。
我們很容易在一個具體的事情上想目標，比如有同學會說，我今年的KPI是DAU，我的目標是GMV，我們不惜一切代價搞到這個數字。
但我們忘掉了這個數字背后的本源，為什么要設這么一個東西。組織要把它串起來講，在整個目標設計上講。
第一，要取得突破性進展，要盡量避免團隊協同，把職能部門完全變成一個戰斗單元的組成部分，而不是一個外來協作。
第二，云的戰略，必須成為整個經濟走向未來數字化經濟的中臺。阿里巴巴的云應該成為數字經濟時代的云。
我們的使命，是在數字經濟時代，讓天下沒有難做的生意。怎么真正做到這點，靠的是廣義的阿里巴巴云的體系。
我們的云必須從大家現在熟悉的AAS層的物理基礎設施，走向更豐富的產品矩陣，走向PAAS，在某些領域走向零售云。
零售云是SAAS，是SAAS到PAAS到AAS的一體化方案、一體化服務。
我們完全具備這樣的機會，走向物流云、金融云、營銷云。但是捕捉和實現這樣的機會，不能只靠今天一個云BG的團隊。
要把整個阿里的技術中臺力量沉淀、廣告業務的沉淀，阿里媽媽的沉淀，通過這個平臺進行輸出。
今天我們只完成了這里面的一步，就是讓我們原來的技術中臺跟我們的云能夠結合。
在這當中，怎么樣能夠真正增加云服務附加值，增加云服務的厚度，我們必須從智能上，必須從阿里其它服務的技術產品沉淀上找到機會，這就是今天把云和原來的技術中臺合一的重要原因。
當然技術團隊都知道，今天我們云業務的集群，從規模、供應鏈管理，從跟供應商的關系來講，已經成為整個集團的主導。
如果是這樣，我們當然應該把業務部門、支持部門，更好地跟最大的業務場景合在一起，讓他們支持好集團的其它業務，這是對于整個云的思考。
在整個變化中，菜鳥不能做成天貓的物流部，關鍵是繼前幾年的電子面單、智能物流這樣的產品之后，菜鳥如何真正為物流產業提升效率、降低成本、帶來價值，而這個服務是由數據和技術驅動的。
整個變化中，真正能夠把服務應用場景做成橫向的賦能平臺，這是我們的基本思考。
IoT對我們非常重要，今天我們花了幾年開始沉淀出一些初步的智能硬件能力、供應鏈能力、工業設計、產品定義能力。
但是我們需要不斷擴大這樣的能力，在IoT時代，很可能軟件、硬件、操作系統是一體的。
不瞞大家說，作為集團CEO，我每年問自己兩個問題：
第一，今年我為集團找了哪幾個人，記住關鍵詞是“找”，不是“招”。
第二，今年我為集團養了哪幾個新業務，或者說開辟了哪幾個新賽道。
也許今年還很不起眼，還沒法跟阿里媽媽、淘寶比，但可以看看有沒有在雞窩里開始孵幾只小雞。
我們必須為未來準備新一代的領導者，為未來準備新業務。
過年是自我總結的時間。我就琢磨，去年我干了一些啥，忙忙碌碌的，又是雙11。
還要想想，現在集團還需要哪方面的人，還有哪些重要賽道是空的，數萬億級別的賽道還是有很多的。
關鍵這些賽道如何能在經濟體里融為一體，形成一個真正的業務矩陣，而不是幾個獨立的山頭。
|
|
上一個：管理不是控制，而是釋放！ | 下一個：薪酬咨詢機構-全員漲薪10個億！… |
