管理學(xué)界流行一句話老話“沒有衡量(績效)就沒有管理”，雖然有些夸大但足見績效管理之于企業(yè)經(jīng)營管理的重要性。在多年的企業(yè)管理咨詢實踐活動中，筆者發(fā)現(xiàn)績效管理運行得當(dāng)有可能讓企業(yè)經(jīng)營獲得成功。美的創(chuàng)始人何享健曾告訴筆者“考核是美的實現(xiàn)多年高速增長的法寶之一”。

長虹集團總經(jīng)理李進博士2016年實施“爭上游”績效管理計劃，消除了多年來事業(yè)部經(jīng)營考核方面的“布朗運動”現(xiàn)象(即因上下經(jīng)營考核博弈導(dǎo)致經(jīng)營業(yè)績一年高一年低的奇怪現(xiàn)象)，2017年集團經(jīng)營實現(xiàn)了較大幅度增長。神東煤炭2016年實施生產(chǎn)單位“完全成本”考核計劃，讓神東煤炭在2016年國內(nèi)煤炭行業(yè)整體出現(xiàn)虧損的情形下仍實現(xiàn)盈利，而且思博咨詢顧問在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)很多礦長都能如家數(shù)珍地告訴生產(chǎn)成本細節(jié)，這在資源型國企中確屬少見。

從身邊這些真實的企業(yè)實踐中，我們可以發(fā)現(xiàn)績效管理的重要性及其“威力”，就連大家誤以為不搞績效管理的小米其實非常注重銷售店面的坪效指標(biāo)考核。此外筆者研究發(fā)現(xiàn)，在這些績效管理運行得當(dāng)企業(yè)背后，都有一套剛性激勵約束機制設(shè)計，像美的何享健曾跟筆者說“看見這些事業(yè)部老總們沒有休息日的加班加點工作，我也經(jīng)常勸他們多打打高爾夫，勞逸結(jié)合，同情歸同情，但美的這種跳高式績效考核機制不會更改”。

曾有學(xué)者建議，企業(yè)應(yīng)該拋棄績效管理，但筆者迄今尚未發(fā)現(xiàn)有真正放棄績效管理的營利性企業(yè)，只是績效管理展現(xiàn)方式不同而已。“績效管理是一個世界性企業(yè)管理難題”，不同企業(yè)以及其不同成長階段，績效管理體制可能有所差異，這也是筆者常講的企業(yè)“績效管理無定式”。

“績效管理無定式”不代表企業(yè)績效管理體系不存在最佳實踐，那么如何評價企業(yè)的績效管理體系設(shè)計是否合理有效呢?筆者本文提出了一種企業(yè)組織績效管理體系的評估方法及工具，即通過這種工具，我們可以找出企業(yè)組織績效管理體系的“短板”及改進方向，從而幫助企業(yè)設(shè)計一套組織績效管理體系的最佳實踐方案。

企業(yè)績效管理通常包含二部分，其一是組織績效，著眼于企業(yè)經(jīng)營高層經(jīng)營意圖的貫徹與否，就是常說的經(jīng)營“指揮棒”;其二是個人績效，著眼于中基層經(jīng)營管理能力的建設(shè)，筆者近幾年管理咨詢實踐中發(fā)現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)個人績效中亟待關(guān)注的是變革提升和戰(zhàn)略執(zhí)行相關(guān)的考核指標(biāo)。組織績效管理攸關(guān)企業(yè)經(jīng)營計劃達成，相對比較復(fù)雜，是本文的重點;個人績效攸關(guān)企業(yè)中長期增長，不同企業(yè)差異較大，解決方案也各不相同。

首先，我們要搞清企業(yè)組織績效管理的本質(zhì)是什么?筆者說過，組織績效管理的本質(zhì)是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營意圖(operation intend)尤其是企業(yè)經(jīng)營高層的經(jīng)營意圖，具體而言，就是在戰(zhàn)略既定的前提下，衡量企業(yè)內(nèi)部各職能部門和業(yè)務(wù)單元“是否在做正確的事”及其“做事的結(jié)果效果如何”。也就是我們常說的經(jīng)營“指揮棒”，組織績效運行得當(dāng)，高層就可以“運籌帷幄”，不必“事必躬親”，企業(yè)日常經(jīng)營管理就會“協(xié)力同步、井然有序”，否則就容易出現(xiàn)“各行其是、各說各話、高層疲于奔命”的企業(yè)經(jīng)營管理亂象。

其次，我們要分析企業(yè)組織績效運行受哪些因素影響呢?筆者和同事們在企業(yè)管理咨詢實踐過程中提出了組織績效運行體系圖，參見圖1.

從中我們可以看出組織績效運行受企業(yè)戰(zhàn)略管理和組織管理影響很大，有時候企業(yè)決策層會抱怨組織績效管理無法體現(xiàn)其戰(zhàn)略思想，也就是大家常說的年度經(jīng)營計劃的戰(zhàn)略解碼問題，但實際上很多企業(yè)都不可能制訂出精細完整的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，所以筆者認為組織績效在戰(zhàn)略支撐方面真正需要揭示的是“戰(zhàn)略意圖(strategy intend)和經(jīng)營意圖(operation intend)之間的關(guān)系”,通俗地講就是“1-3年之后企業(yè)要成為什么?以及企業(yè)要實現(xiàn)什么”。筆者認為，面對越來越動蕩的商業(yè)環(huán)境，企業(yè)可能無法清晰描繪未來“藍圖”，但董事會、經(jīng)營層必須要有清晰的、一致的戰(zhàn)略意圖和經(jīng)營意圖，切忌經(jīng)營管理“摸著石頭過河”，年底找一堆理由解釋經(jīng)營表現(xiàn)不佳。正如阿里巴巴馬云常說“每年年初我們必須很清楚自己想要什么?至于如何實現(xiàn)，那是各級管理者的事情”。此外，組織績效運行還受組織系統(tǒng)的影響，重點是部門或單元定位問題，譬如本來應(yīng)該是利潤中心定位的業(yè)務(wù)單元定位為成本中心，顯然組織績效考核就會失偏。實際上，我們在組織績效管理體系診斷過程中，會發(fā)現(xiàn)企業(yè)的一些組織設(shè)計方面的問題。

如何評估企業(yè)的組織績效管理體系

最后，我們看看如何評估企業(yè)組織績效管理體系呢?筆者研究認為，可從四個維度進行評估(參見圖2.)，即(1)戰(zhàn)略的支撐性：(2)經(jīng)營的針對性：(3)組織的匹配性：(4)體系的科學(xué)性。

(一)戰(zhàn)略的支撐性

即組織績效管理是否支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，或者說體現(xiàn)了戰(zhàn)略意圖。

對于戰(zhàn)略的支撐性，又可以從三個維度進行評估，即(1)戰(zhàn)略職能：即評估企業(yè)的戰(zhàn)略性職能建設(shè)是否健全?戰(zhàn)略管理職能很多企業(yè)誤以為就是企業(yè)決策層和公司戰(zhàn)略管理部門的職責(zé)，就會出現(xiàn)“企業(yè)決策層在公司大會上不斷傳遞戰(zhàn)略思想，結(jié)果組織績效考核依然僅僅關(guān)注短期經(jīng)營管理結(jié)果，決策層戰(zhàn)略管理思想無法落實”的現(xiàn)象。我們常說中層是戰(zhàn)略執(zhí)行層，其實總部職能部門和業(yè)務(wù)單元都應(yīng)該承擔(dān)戰(zhàn)略管理職能，因此均須背負相應(yīng)的戰(zhàn)略管理指標(biāo)。長虹“爭上游”計劃中提出的“行業(yè)地位提升管提拔”思想，明確將業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略責(zé)任交給業(yè)務(wù)單元經(jīng)營班子，發(fā)展戰(zhàn)略績效結(jié)果直接與其內(nèi)部職業(yè)生涯掛鉤。(2)戰(zhàn)略指標(biāo)：即評估企業(yè)有否設(shè)計層層分解的戰(zhàn)略性指標(biāo)，以及對于公司高層的戰(zhàn)略思想有否轉(zhuǎn)化成可落實執(zhí)行的戰(zhàn)略性指標(biāo)等。關(guān)于戰(zhàn)略指標(biāo)，一些企業(yè)習(xí)慣將能力指標(biāo)(即“補短板”指標(biāo))、研發(fā)投入指標(biāo)、市場份額指標(biāo)等作為戰(zhàn)略指標(biāo)，但忽略了產(chǎn)品性指標(biāo)(創(chuàng)新性)、品牌指標(biāo)、新興市場拓展類指標(biāo)。(3)戰(zhàn)略責(zé)任：即中層往往是戰(zhàn)略執(zhí)行的主體，單位和部門經(jīng)營管理班子對戰(zhàn)略績效結(jié)果有否承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，有否相應(yīng)的針對中層管理人員的戰(zhàn)略性績效結(jié)果應(yīng)用管理制度設(shè)計等。

(二)經(jīng)營的針對性

即組織績效考核有否結(jié)合公司高層年度經(jīng)營管理思想、有否結(jié)合各單位部門經(jīng)營管理的短板提升需求等等，也就是如何確性企業(yè)經(jīng)營層經(jīng)營意圖明的問題。其實“經(jīng)營的針對性”往往是組織績效管理中比較難的部分，因為有的企業(yè)經(jīng)營高層(非董事會決策層)或業(yè)務(wù)單元經(jīng)營層并不能清晰完整地表達出其經(jīng)營意圖，這也受制于其能力素質(zhì)。筆者最近幾年在為一些大型企業(yè)提供干部能力素質(zhì)模型設(shè)計相關(guān)的管理咨詢服務(wù)中，會將這部分內(nèi)容作為能力要項之一。

對于經(jīng)營的針對性，又可以從二個維度進行評估，即(1)高層年度經(jīng)營管理思想的解讀與踐行。通常，企業(yè)高層都會有年度經(jīng)營工作總結(jié)講話、年度經(jīng)營工作講話、年度戰(zhàn)略務(wù)虛會講話等，這些往往是企業(yè)高層對企業(yè)年度經(jīng)營管理及行業(yè)形勢判斷的綜合思考結(jié)果，體現(xiàn)了高層年度經(jīng)營管理思想或意圖，或直截了當(dāng)或需研究解讀;企業(yè)高層年度經(jīng)營管理思想往往是年度組織績效考核指標(biāo)的重要來源，須經(jīng)過梳理提煉，轉(zhuǎn)化成可量化的考核指標(biāo)，明晰細則，落實責(zé)任。企業(yè)高層年度經(jīng)營管理思想解讀及踐行常規(guī)流程：思想解讀-指標(biāo)提煉-擬定考核方案-征集意見-反饋修訂-審核批準(zhǔn)-考核評估。華夏基石通常按照此流程予以評估。(2)經(jīng)營管理短板的自查與履責(zé)。高層年度經(jīng)營管理要求往往是公司整體性經(jīng)營管理方面的“短板”，但在不同單位、部門表現(xiàn)會有所不同，其考核要點乃至指標(biāo)也會有所差異;具體單位、部門結(jié)合其過往一年的工作表現(xiàn)、年度上級要求等，都會有亟待改進的經(jīng)營管理事項，即所謂“找差距”，然后制定相應(yīng)改進提升計劃，衍生相關(guān)考核指標(biāo)，即所謂“補短板”，“短板性”指標(biāo)通常是量化可考核的，如不可量化不可考核，則不能列入“短板性”指標(biāo)。華夏基石通常按照上述思想對企業(yè)組織績效與經(jīng)營管理“短板”的契合性進行評估。

(三)組織的匹配性

即組織績效考核有否針對單位部門的核心職能，就是說是否“考的準(zhǔn)”。

對于組織的匹配性，又可以從三個維度進行評估，即(1)分層分類：即對于業(yè)務(wù)單元及職能部門眾多的大型集團企業(yè)而言，分好層分好類是實現(xiàn)組織績效差異化管理的前提。這部分就是明確分類的邏輯、業(yè)務(wù)或部門群的定位，等等。(2)結(jié)合職能定位：即考核指標(biāo)有否與單位或部門的組織定位及職責(zé)相匹配?對于部門而言，往往核心職能指標(biāo)會保持相對穩(wěn)定。(3)符合治理思想：即組織績效考核還要與企業(yè)的集團管控思想相吻合。譬如，對于監(jiān)管類指標(biāo)，職能部門是考核主體;對于服務(wù)類指標(biāo)，內(nèi)部客戶單位是考核主體;對于參謀類指標(biāo)，直接上級是考核主體。我們通常說的組織治理包含法人治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部集團管控，組織績效考核應(yīng)該要符合企業(yè)組織治理法則，避免出現(xiàn)“自己人打分，既是裁判員又是運動員”現(xiàn)象。這個問題在一些大型集團化公司中容易出現(xiàn)，大多是組織定位及管控關(guān)系出現(xiàn)了需要改進的地方。

(四)體系的科學(xué)性

即組織績效考核體系的效率、效果問題，是否“考的實”，這是績效管理專業(yè)性方面的問題，如考核指標(biāo)是否體現(xiàn)SMART原則等。

對于體系的科學(xué)性，這是績效管理的“老”問題，不同企業(yè)及其不同成長階段，指標(biāo)模式等均會有所不同，但從體系建設(shè)來看，有些共性部分，筆者認為一般可從四個維度對其進行評估。

(1)指標(biāo)體系：即組織績效考核指標(biāo)結(jié)構(gòu)、層級、定義、類型、權(quán)重、公式、數(shù)據(jù)等。

(2)考核成本：即組織績效考核的評估主體參與數(shù)量、考核的繁瑣性、考核的簡便易操性等等，評估是否存在“以考代管、多頭考核、重復(fù)考核”、“為考核而考核”等現(xiàn)象。考核的確需要成本，但筆者尤其反對設(shè)立專門的考核崗位，這明顯不創(chuàng)造價值，“考核是手段而非目的”。

(3)制度設(shè)計：即組織績效考核的標(biāo)準(zhǔn)是否客觀科學(xué)、規(guī)則是否明確且剛性、考核流程是否健全等等。

(4)結(jié)果應(yīng)用：即組織績效考核結(jié)果應(yīng)用是否公平公正，是否完善，等等。考核結(jié)果通常與物質(zhì)激勵、精神激勵(榮譽體系)、職業(yè)激勵等掛鉤，結(jié)果應(yīng)用必須明確、可期，有獎有罰，并形成剛性制度，讓干部員工形成清晰的預(yù)期，從而引導(dǎo)其行為決策。

如何打造基于最佳實踐的企業(yè)組織績效管理體系，筆者前面說過，“績效管理無定式”，企業(yè)組織績效管理體系設(shè)計不可能“照搬照抄”，也不應(yīng)該一成不變，而應(yīng)該基于企業(yè)實際，設(shè)計并打造一套基于最佳實踐的組織績效管理體系，參見圖3.

企業(yè)組織績效管理體系建設(shè)是一個持續(xù)推進的過程，需要時間的積累，筆者建議企業(yè)可在管理咨詢公司的幫助下每年或定期進行體系診斷，其中差距分析也可參照標(biāo)桿企業(yè)做法。在體系診斷的基礎(chǔ)上，提出改進方案和最佳方案，因為前面筆者講過，企業(yè)組織績效管理體系建設(shè)受企業(yè)組織管理、戰(zhàn)略管理、干部能力素質(zhì)等因素影響，而這些方面的管理提升需要時間，因此企業(yè)的組織績效管理體系設(shè)計存在可行(to-be)方案和理想(would-be)方案二種，很多時候只能踐行可行方案。此外，筆者也建議企業(yè)的組織績效管理體系有相對的穩(wěn)定性和延續(xù)性，否則容易引起中基層管理人員經(jīng)營管理思想方面的混亂。而能夠保持這種穩(wěn)定性的重要手段就是績效指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)的相對穩(wěn)定，參見圖4.

筆者發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)都會建立三層級的組織績效指標(biāo)體系，其中一二級指標(biāo)相對穩(wěn)定，三級指標(biāo)即為年度實際考核指標(biāo)，但不同企業(yè)會在指標(biāo)分層標(biāo)準(zhǔn)上有所差異。實際上，大多數(shù)企業(yè)組織績效指標(biāo)層級可以劃分為“價值觀層-戰(zhàn)略發(fā)展層-經(jīng)營管理層”三大層級，而且指標(biāo)越來越具體。當(dāng)企業(yè)面對的商業(yè)環(huán)境越來越復(fù)雜時候，可以用上一層級指標(biāo)替代下一層次指標(biāo)，當(dāng)企業(yè)面對的商業(yè)環(huán)境相對穩(wěn)定可期時候，建議組織績效考核指標(biāo)以三級指標(biāo)即經(jīng)營管理層級指標(biāo)為主。績效管理確實很重要，缺之則易迷失管理，本文試圖通過一種組織績效管理體系評估方案和工具，幫助企業(yè)打造適合自己最佳實踐的組織績效管理體系。

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